本站原创关键词：国企 绩效管理 难点
一、推行全员绩效管理，管理者信心是关键
推行全员绩效管理的主要难点在管理者，因此具体实施绩效管理的国企管理人员的决心和信心就显得非常关键。对国企而言，全员绩效管理是一种全新的管理理念，转变了过去平均主义的分配格局，使得同一工作岗位的不同贡献的职工可能拿不到同样的薪酬。干得好的人得到奖励，而干得不好的人得到相应的惩罚。这种奖优罚劣的管理方式与国企传统的中庸企业文化思想不相容，也是很多人觉得全员绩效管理难以推行的主要理由。“三军不可夺帅，匹夫不可夺志”。每个管理人员必须要有足够的决心和信心来推行全员绩效管理，并在工作中克服畏难情绪，把决心和信心传递职工，才能够战胜旧有的平均主义思想，新的全员绩效管理理念才能够真正地在企业里生根发芽。
二、充分认识绩效管理和绩效考核的关系
全员绩效管理和考核主要不一样之处，在于绩效管理必须发动国企员工广泛参与，让员工成为绩效管理的主体，方有成功的可能性。对待绩效考核，很多人往往简单地把它等同于绩效管理，其实二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。管理者在实施中如果不能正确认识两者的关系，只把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会使员工对绩效管理产生误解，从而加以抵触。
三、科学评价绩效
要想做到科学评价绩效，必须建立科学的指标体系，指标体系必须具有：具体性、可量化性、针对性。管理人员在绩效指标及标准设计时应该注意以下理由：第一，指标必须具体，具有鲜明的特征，使团体或个人明确自己的工作目标。第二，必须可以通过现行的方式、策略使指标达到定量化或定性化，才能使团体和个人明确自己工作的绩效达到的程度。第三，指标必须具有针对性，针对不同团体或个人所从事工作，对实现组织目标的贡献方面而设计，充分体现工作个性。因此要求必须完善各项基础工作，做到有据可比。第四，要合理设计指标权重。单一指标容易将考评对象引导到某一项工作当中而忽视其他相应工作，通常需要有多个指标来相互配合，在多个指标的权重分配上要根据每个单位和岗位不同的要求来设计。第五，指标的数量要适中。能够反应一个职工工作绩效的指标可能很多，但应在指标选择上数量适中，因为指标太少可能考评过于片面，而如果指标太多的话就会使得每一项工作都显得不那么重要，对职工的综合绩效影响就会减弱。因此指标数量不宜太少，也不宜太多，通常以3-5个指标为宜。第六，考核指标应当根据客观环境变化适时进行修整。企业的内外部环境都处在动态变化之中，而且变化速度越来越快，每个职工的工作职责、工作能力都在不断发生变化。因此企业应当定期对考核指标、权重组合以及考核标准进行调整，以确保能够跟上企业发展的需要。四、考评双方要有效沟通
绩效考评是劳资双方平等、相互协商，达到双方一致的过程，在这个过程中只有双方进行持续有效的沟通才能够收到实效。大多数管理者虽然对绩效考评都持肯定的态度，但对绩效面谈没有深刻的理解，不知道绩效面谈的重要性。在考评期内，考评者应对考评对象的绩效表现进行定期跟踪和沟通，及时对考评对象的工作进行指导，帮评对象及时改善工作。在考评期结束进行考评时，要在沟通的基础上对考评对象的工作表现进行评价，确认双方的一致意见。这种沟通和交流能够在考评双方之间建立互动的桥梁，一方面有助于考评对象正确认识绩效考评改善作用，另一方面让考评者能够对考评对象有更多了解，更客观真实地对考评对象的工作进行评价，使企业目标真正贯彻到国企员工个人，同时对员工个人达到激励的作用。
五、各司其职，分工协作
这里说的各司其职分工协作指的是人力资源部门和管理人员绩效管理当中的分工协作。很多人认为绩效管理只是人力资源部门的工作，让人力资源部门来设计考核指标、权重和指标标准。其实不然，在绩效管理当中，人力资源部门的职责是设计整个绩效管理体系，包括绩效管理的流程、相关人员应当承担的职责以及对绩效考评结果的统计分析和处理。而真正进行考评的是企业内部的各层级管理人员，也就是说各级管理人员负责制定直接下级的考核指标、权重及指标标准，只不过这些考核指标、权重及指标标准要汇总到人力资源部门并报经绩效管理委员会批准罢了。因此，应当正确认识人力资源部门在绩效管理当中的职责，避开越俎代庖。参考文献
[1]梁振华.加强和改善国有企业人力资源管理浅探[J].中国科技信息，2005
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