本站原创摘要如何加强集团财务管控是中国企业面临的且必须解决的一大难题。文章介绍了集团财务管控的三种模式，详细阐述了财务委派制对加强集团财务管控的作用，并详细介绍的财务委派制的实施与存在的问题及对策。
关键词集团财务财务管控集团财务管控财务委派
一、集团财务管控的必要性及其模式
随着企业的不断发展，跨区经营、跨国经营，横向经营、纵向经营集团企业必将不断涌现，从全球范围看, 一个国家或地区企业集团的规模和发展程度已成为衡量其经济实力与经济发展水平的重要标志, 国家之间的竞争在某种程度上已成为大型企业集团之间的竞争。然而集团财务管控因其跨区域、跨行业、多法人主体、多层次组织等客观原因，导致其管理复杂，难度更大；资产的所有权与经营权不断分离，一些公司由于所有者缺位，经营者越位，致使企业在经营、财务等方面风险加大，以致于有不少企业因管理不善，企业越大，效率越低，竞争能力越弱，甚至面临破产。如何加强集团财务管控已成为中国企业集团必须解决的一大难题。目前，集团财务管控主要有三种模式，具体如下：
（一）集权型，指财务管理决策权限高度集中于集团公司，集团对子公司进行严格控制和统一管理，子公司主要是执行机构，权力很小或基本没有自主权。此模式有利于集团发挥资源统一协调功能，完成集团统一财务目标，降低公司财务风险和经营风险。缺点就是子公司没有独立经营权、决策权、人事任免权等，在一定程度上打击了子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
（二）分权型，即集团作为出资人，以间接管理为主，子公司拥有充分的管理决策权、经营自主权及人事任免权。采用这一模式，有效调动子公司的积极性。但集团对子公司难以统一指挥协调，难以及时、准确、全面掌握下属子公司真实经营情况及相关财务信息，无法有效约束各子公司经营者；整个集团的资源调动也容易受限，不利于整个集团的协同性及资源的优化配置。
（三）相融型，即集权与分权适度，有机统一的模式，重大事项由集团统一管理，如投融资、关键人事权、重大决策权、收益分配等，一般经营事项授予子公司自主权。激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于综合前两种模式的优点、克服缺点，是一种较理想的模式。
相融型模式属于理想模式，然而如何把握集权与分权的度，财务委派制是一个有效的机制。
二、财务委派制的作用
财务委派制是集团公司以所有者身份，通过向子公司委派财务总监、财务主管或其他重要的财务人员，并由集团财务部统一对派出人员进行管理，明确其权责关系，以达到加强对子公司的财务管控，有效促进集团资源合理配置，降低成本，防范风险, 实现企业价值最大化之目的的财务管控制度。集团财务管控，最终是通过对人、财、物的管控，实现企业价值最大化，而其中最关键的就是人的管控。跨国企业的财务管控大多是通过委派财务总监实现的。国内企业集团越来越多的采用财务委派制加强管控。深圳市在1995年就建立了向国有企业委派财务总监制度，获得了较大的成功。
财务委派制可以充分发挥会计的监督职能，加强过程控制，降低企业经营风险，主要作用有：
(一)强化对受派企业的财务监督
委派财务人员由集团委派，代表所有者行使监督权，因其利害关系在集团公司，弥补了会计人员财务监督时其在公司组织地位和职责权限的不足，能更加独立有效的行使监督职能。(二)有利于加强财务的过程控制，预防财务风险
委派财务人员常驻企业，有利于财务管理的事前、事中、事后全过程控制，有利于及时发现企业存在的问题，弥补集团公司摘自：学年论文格式www.808so.com财务检查、定期审计等，由于时间短，审计滞后，发现问题时木已成舟，实际损失难以挽回的不足。
(三)有利于确保会计信息真实，促进集团适时和准确决策
因委派财务人员的独立性，会计虚假行为难以发生；委派财务总监与总经理对所在企业财务报告进行联签，可以在较高程度上保证会计信息真实可靠。(四)有利于在重大经营决策和财务收支活动方面强化集团利益
经营者希望不断扩大企业的经营规模，提高企业盈利能力，这是经营者取得利益的最好保障，而扩大经营往往要求所有者追加资本金或增加借款等等，成功了，大家都好，一旦失败，所有者是财务风险的最终承担者。委派财务总监对财务收支进行审核，参与企业的重大经营决策，对重大的投资、融资、经营事项全过程参与，可以避免投资决策失误给企业造成的重大损失，使集团公司的财务监督更加有效。(五)加强了集团与下属企业联系的纽带
集团公司与下属企业是投资与被投资的关系，通过委派财务人员，集团与下属企业就有了实质的纽带与桥梁。一方面，集团公司的管理规范能更加有效的在下属企业落实；另一方面，下属企业能更及时的了解集团管理要求，以与集团同步，促进企业更好的发展。三、财务委派制的具体实施
目前，企业集团财务委派包括向下属企业委派财务总监、财务主管或其他关键财务人员等，具体实施要求如下：(一)财务委派基本原则
1.独立性原则，是指委派财务人员在人事关系、经济关系、履行职权上独立。人事关系独立，是指集团对委派人员实行垂直统一管理，人员由集团任命或委派；未经集团公司批准，下属企业无权聘任或解聘委派人员；委派财务人员是受派企业负责人或高管亲属的应当回避。经济关系独立，是指委派人员的薪酬由集团公司决定，由集团人力资源部负责考核，由集团发放或由受派企业按集团确定结果发放；委派人员不得以任何形式从受派企业获取或接受其他经济利益，包括直接利益和间接利益。职权独立，指委派人员行使财务监督与管理职责具有独立的职权与明确的责任界限，受派企业不得干扰与影响。2.双重管理原则，委派人员在业务上受集团财务部的垂直管理与领导，行政上接受受派企业总经理的监督，同时要积极支持与配合总经理的经营管理工作；委派财务人员的半年度、年终考评以集团公司人力资源部为主，受派企业为辅。3.授权管理原则，集团公司为委派财务人员拟定明确的职责权限，委派人员按授权权限对受派企业进行财务管理。
(二)财务委派的类型
集团公司实行财务委派，依据不同情况与管理需要，大致分为三种形式：1.委派财务总监，一般由集团公司董事会聘任。财务总监既代表集团公司所有者独立行使监督权，又全权负责受派企业财务管理职责。该形式适用于规模较大的全资、控股子公司 。
2.委派财务主管（包括财务经理、部长等），一般由集团公司总裁办聘任，依法进行会计核算、管理和监督。该形式适用于下属小型企业或集团认为需要委派财务主管的单位。
3.委派其他财务人员，指由集团财务部实行财务人员统一委派，统一调配、分级管理的单位，直接由集团财务部对财务人员定期或不定期进行委派轮岗。该形式适用于集团公司财务管理薄弱的事业部、分公司或全资企业。
(三)委派财务总监的主要职权
1.负责制定并监督执行企业财务会计制度；审核编制企业财务会计报告和分析报告并与总经理共同签署上报；参与重大经济合同、协议的拟订和审查；参与企业的薪酬制度和绩效考核制度的拟定和审查。2.监督检查企业财务运作，监控企业各项财务收支活动，与企业总经理联签规定限额范围内的经营性支出、资本性支出。对于派驻企业负责人超越授权权限、违反管理制度的行为应当给予提醒和制止。
3.参与对受派企业考核方案的制定，配合受派企业负责人做好企业成本管理与控制工作。
4.参与拟订企业重大财务决策方案，包括财务预算和决算方案、利润分配方案、资产(债务)重组方案和增资扩股方案；审定企业重大经营计划、投资计划、融资计划；对经公司批准的企业重大计划和方案的执行情况进行监督检查。
5.在企业的总体目标下负责企业资本经营和税收筹划工作；负责企业外部审计的组织协调；配合公司的各项内部审计工作。
6.负责企业财务人员的绩效考核、职务评聘和奖惩事项；组织财会人员培训，以提高财会人员业务水平。
（四）委派财务总监的主摘自：本科生毕业论文范文www.808so.com
要责任
1.组织企业财务会计核算，编制财务会计报告，对企业签署上报的财务会计报告和分析报告的真实性与总经理共同承担责任。
2.组织企业预算与决算，编制预算与决算报告。
3.对企业各项资产的安全性承担监督责任。
4.对企业重大投资决策的执行失误造成的经济损失承担监督责任。
5.对企业严重违反国家财经制度和公司财务制度的行为承担监督责任。
6.对企业各项财务联签承担监控责任。
7.对企业的资金筹集和运用承担领导责任。
(五)其他委派财务人员的主要权利
1.依法享有受派企业所任职务赋予的权利，代表出资人独立行使财务监督权。2.依法享有出资人赋予的财务监督代表权，对其他高级管理人员或其他人员侵害企业利益的行为有制止并采取措施的权利。
3.依法享有向集团公司董事会或相关权力机构定期或不定期报告受派企业的财务管理状况的权利。
(六)其他委派财务人员的主要责任
1.及时掌握和了解受派企业内部运作情况，定期向集团财务部报告企业的生产经营和财务状况等；2.履行法律赋予的义务，行使会计监督权，维护出资人权利，对损害出资人利益的事项及时向集团财务部报告；
3.对财务核算不规范、会计监督不到位、财务管理弱化负有直接责任。
(七)委派财务人员管理
1,严把聘用关，委派人员要求德才兼备，具有任职必备的专业财务素养，同时要有良好的道德品质。2.委派人员的任期一般为三年，期满后，集团应安排轮换，最长任期不超过六年。
3.工作管理，委派人员应按周或月向集团财务部报送计划与总结，财务部应每月组织财务例会，加强财务的沟通与凝聚力。
4.述职与重大事项报告制度，集团财务部应建立委派人员述职制度和重大事项报告制度，定期向集团公司董事会汇报受派企业的财务人员工作情况，确保财务人员职责到位。
四、财务委派制面临的问题及对策
财务委派制是加强集团财务管控的较好机制，这是许多企业所认同的，但在企业实施仍然有不少问题与不足，主要体现在以下几个方面：（一）委派财务人员的定位与权责不够明确。对策：委派财务总监独立负责受派企业财务管理，对集团公司负责，不受受派企业总经理约束，且在行政属企业领导与受派企业总经理平级；给予委派财务人员明确的职权，方便其参加企业各种生产经营管理会议，全面介入企业经营管理活动，更好地履行委派财务职责。
（二）需要预防委派财务人员的逆向选择与败德行为。对策：首先，要加强对委派财务的监督，用制度约束财务人员的行为，并通过下达文件、工作例会、业务学习等形式加强财务人员管理，加强对集团的归属感与认同感。同时财务检查、审计监督，保证委派人员的到位履职。其次，给予委派人员较高的待遇，加强对委派财务人员的奖惩。一方面委派人员工资待遇由管理机构支付, 解决其后顾之忧, 保证了委派人员工作的独立性。另一方面可以招聘到业务素质好、工作能力强的财务人员更好的完成委派任务。
（三）委派财务人员重监督、轻服务，甚至影响集团与下属企业的关系。财务委派的目的：一是约束、防范、消除损害有关集团公司利益的不良行为；二是为被监督人出谋划策，如帮助其作出更为科学、合理的决策，使受派企业的收益更大，从而实现集团的效益最大化。为此，可以从委派人员的薪酬中切出一部分效益工资，与公司的经营效益直接挂钩，年终资金可以较大部分与公司的经营效益挂钩，以达到监督与服务并重的效果。
（四）下属企业对财务委派的认同性不足。要加强宣传、统一认识，要让分、子公司真正认识到实行该制度对自身与集团的益处，集团公司发展了，各分、子公司才能真正得到发展。
五、结论
集团财务管控无疑是复杂的、高难度的，而做好管控，一个好的机制远远比人治更加有效与稳定，财务委派制在目前不失为一种可供选择的较有效的机制。
参考文献：
张晓琴，刘莉. 关于在集团公司多元企业中实行财务人员委派制的几点设想. 重庆邮电学院报（社会科学版），2006(4).
宋希亮.强化企业财务监督机制措施的几点看法.财务与会计.2005(6).
[3]刘向红,周志坚.浅析企业集团财务人员委派制度.广东审计.2000(3).
[4]部进兴.关于“会计委派制”的若干问题.会计研究.1999(9).
[5]朱以明 对财务总监委派制的思考 国有资产管理 2004(11).
[6]杨仁晓 完善企业集团财务总监委派制 决策与信息(财经观察).2005(8).
[7]邓春华.“会计委派制”的四个悖论及应采取的对策.数量经济技术经济研究.2000(9).