摘 要：中国企业海外并购活动日益增加，但并购成功率并不高，其中一个重要原因是不重视或沒有做好人力资源整合。本文提出了海外并购的人力资源整合策略，为中国企业成功推进海外并购、提高并购成效拓宽了思路。
关键词：海外并购人力资源整合策略
普华永道于2012年1月公布的一项报告显示：2011年中国大陆企业海外并购达207宗，交易总额为429亿美元，并购数量和交易金额均创记录。中国企业开始越来越多地通过海外并购提升自己的国际竞争力，但据报道，其并购成功率却不足30％。并购成功与否不仅依靠被并购公司所带来创造价值的能力，更大程度上是依靠并购公司对目标公司的整合程度（Bruce Wa摘自：写毕业论文经典的网站www.808so.com
sserstein，1998）。尤其是人力资源整合，将直接关系到并购的成败。本文就从整合的原则、基础、重点和方式这四个方面提出中国企业海外并购的人力资源整合策略。
1.以高效快速为原则
讲求成效是人力资源整合的重要原则之一。人力资源整合的成效就是要达到配置优化和实现价值趋同，最终的目的是要改善企业内外部经营环境，提升经济效益，实现协同效应。
人力资源的配置优化包括资源互补和手段互补。资源就是人才，手段则主要指人力资源管理方法和制度。无论是对并购方还是对被并购方，尤其是对被并购方，要充分实现人尽其才，并使双方人力资源职能有效对接。这是有效整合的重要体现，也是保持新企业在整合期平稳过渡的重要原则。
价值趋同是对人力资源整合成效的深层要求。在海外并购活动中，来自不同国家、民族、种族、社会文化环境的个人较之中国企业的员工具有不同的价值观。人力资源整合应当尽量对目标企业员工的教育背景、工作动机、心理需求等价值观因素进行仔细研究，采取与当地文化背景相适的人力资源整合方案，使新企业的文化得到基本认同。这对新企业日后长期稳定发展至关重要。
人力资源整合更重要的是讲高效，在保证一定成效的基础上讲速度，反之又以速度来促成效。组织重组是一个渐进转变的过程，但这种方式却不适用于并购后的管理整合。从员工的角度来看，在并购初期，被并购方员工的关注点在于并购完成后自己是否还有工作、职位是否升降、各种管理制度的变化对自身是否有影响等等，在其行为上的主要表现和产生的后果是：1）员工角色模糊，在组织内产生不安和焦虑情绪；2）对企业的信任度下降，增大沟通难度和抵制情绪；3）自我保护意识上升，团队精神弱化；4）工作积极性降低，绩效下降。从组织的角度来看，组织的稳定性遭到破坏，组织重构将使日后人力资源管理面临新的挑战，在重构过程中，企业的经济效益势必受到不良影响。渐进缓慢的整合会长时间延续上述各种负面效果，持续产生不稳定的消极影响，降低组织整合的积极意义，削弱并购交易的经济价值。
因此，企业必须以高效快速作为人力资源整合的原则，建立全面、及时、公开的沟通机制，包括召开会议、有计划的培训、定时和适时发布通知等，以此保证整合过程高效有序。
2.以整合方案为基础
人力资源整合方案由并购方的发展战略决定，是企业后续管理思路的体现，与目标企业所在国的国情和文化息息相关，它是整合有效有序实施的前提。
整合方案的基础是并购前期的尽职调查。这一方面要求并购方在并购初期就开始制订整合计划，将整合思想渗透到交易前后的每一个环节，另一方面也要求尽职调查必须全面透彻，不仅要包含为交易估值提供依据的调查内容，也要包括为后期整合作铺垫的调查内容。可以说，整合方案与尽职调查密切相关、互相印证。
整合方案的两项基本内容是人员安置计划和人力资源管理方案。人员安置计划包括关键人才保留计划、冗员安置或员工解聘计划、雇佣诉讼或潜在用工风险预案。人力资源管理方案包括组织结构设计、人力资源战略规划、人力资源管理体系设计，如薪酬福利制度、长期激励计划、培训体系等。人力资源管理方案的两个主要任务是正确选择人力资源管理模式和实现双方人力资源管理职能的有效对接。由于并购发生在外国，因此完全选择中国企业的人力资源管理模式是不可行的，否则会由于管理模式不适合当地的国情和文化而造成经营管理困难和人才大量流失，最后直接导致并购失败。尤其在欧美发达国家，借鉴学习西方先进管理制度和理念本来也是并购的动因之一。因此可以先保留目标企业人力资源管理模式的大框架，在其原有体系的基础上进行几个关键点的改造，比如明确管理层级和授权、制订或修订薪酬与长期激励计划、制订公平统一的考核标准和程序等。除非被并购方原有的人力资源管理模式存在重大问题，或者并购方与目标企业的战略导向有本质差异，否则不宜将本企业的管理模式侵略式地移植到新企业中。
除了上述两项基本内容之外，整合方案还包括整合的战略目标、整合工作团队的设置分工、沟通机制、计划进度、策略评估、过程监控等。
3.以人才保留为重点
交易完成后，由于并购和控制权变更给被并购方员工带来了强烈的不确定感和较大的心理落差、员工不接受并购方的管理制度与文化、预感将因业务重叠而被解雇等多种原因，员工离职率远高于正常水平。人才流失是“软资产”的流失，尤其是关键人才的流失更会导致核心技术研发能力下降、大客户流失等严重后果，给新企业的正常运作造成很大阻碍。如何保留关键人才便是人力资源整合的重点问题。
3.1识别关键人才
在尽职调查阶段，通过对被并购方高层、员工直接上级等重要岗位的访谈、对员工本人的沟通评测及其以往的绩效考核结果，从岗位职责、业绩、技能、贡献等多方面来确定对公司运营和发展起到较大作用的关键人才名单。关键人才不应只包括中高层管理人员，还应包括业务骨干、技术专才、熟练工人等。在沒有识别出关键人才之前，要尽量保持人员稳定的格局，不进行裁员活动。
3.2了解关键人才的需求
马洛斯的需求层次理论认为：人可能受到各种需求的激励；任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。每个人都会因为生存条件、生活环境、家庭因素、教育背景、价值观等不同而有不同的需求。因此要充分与关键人才进行沟通，切实了解他们对于留任条件的需求。3.3制订双重激励计划
参照需求调查的结果制订短期与长期激励相结合、物质与精神激励相结合、个人与团队激励相结合的双重激励计划。仅仅以维持或提高原有薪酬福利待遇来作为挽留关键人才的方法在短期内可能奏效，但如果不重视长期激励、精神激励和团队激励，员工将难以建立起对公司的责任感、归属感和自豪感，关键人才流失的现象会延迟发生。
4.与文化整合相配合
海外并购与国内并购的重要区别在于其跨地域和跨文化特征，因此文化差异应被高度重视，人力资源整合更要与文化整合结合起来进行。在分析两国和两企业间的文化差异后，应本着相互尊重、求同存异、充分沟通的原则，选择适当的模式进行企业文化整合。基于不同的并购目的、双方文化的相对强弱对比、双方文化适应性等因素可采取以下几种文化整合的基本模式。
4.1吸纳式。当并购方的实力和文化处于明显强势或双方文化差异较小时多采用这种模式，即被并购方基本完全吸纳并购方的企业文化。吸纳模式下的文化整合由于受并购方优势和强势文化的主导影响，会加速和促进人力资源整合，使之收效明显。这种模式成本不高，但却容易引起被并购企业员工的抵制情绪。
4.2沿用式。与吸纳式恰好相反，新企业继续沿用被并购方的企业文化和相关制度。沿用模式多用于蛇吞象式的并购和在宗教势利强大、政局敏感或民族冲突频繁的国家的并购。这两种情况下的文化整合都很容易产生冲突，尤其是后者，如果产生宗教种族或政治冲突，后果将非常严重。沿用式整合风险最小，所耗费的时间和经济成本也最小，但并购方必须要在人力资源整合的其它关键点体现其战略导向源于：大学生论文网www.808so.com
，加强对新企业的控制力度。
4.3分离式。并购双方基本保持各自文化的相对独立性，继续维持自己的企业文化。这种整合模式适用于业务相关性不高或是实力和文化优势相当的企业。分离式文化整合的成本和风险也很小，最终结果是造就企业的多元文化。但分离式整合容易增大并购方的控制难度，同时也难以产生文化的协同效应，不利于企业建立共同价值观。
4.4融合式。并购双方互相取长补短、求同存异、达成文化共识，最后形成有机交融、双向渗透、具有共同核心价值观的企业文化。这是文化整合最理想的结果，双方员工也容易认同和接受这种整合模式，但它需要大量的投资和创造力，同时还要求并购双方企业具有相当开放和包容的态度。这对强强并购以及在文化相似国家的并购比较适合。
并购双方如果有任何一方强势，往往便会对另一方的文化不够重视或认同，甚至藐视，这是导致人力资源整合过程中很多冲突的根源。这种强势体现在企业的声望、地位和实力上，具体体现在交易协议中所规定的资源和权利分配上。因此，在整合一开始就树立起正确而清晰的文化整合观非常关键。
参考文献：
普华永道，2011年中国企业并购回顾与前瞻[R]，2012
魏彩慧，中国企业跨国并购成败评判标准探讨[J]，经济问题探索，2008（4）
[3]潘爱玲，企业跨国并购后的整合管理[M]，商务印书馆，2006
[4]德勤，中国企业并购后文化整合调查报告[R]，2009
作者简介：
李倩（1979-），女，汉族，四川人，中级经济师，硕士研究生。中国海洋石油国际有限公司，主要从事人力资源方面的工作。
企业海外并购人力资源整合策略研究
更新时间：2024-03-18
作者：用户投稿
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