绩效管理一直是中国企业管理中的“鸡肋”，老板弃之不忍，员工食之无味。有些企业通过学习掌握了整套目标体系建立和绩效考核的策略，但一旦实施起来，绩效管理却碰到很多的阻力，最后陷入进退两难的地步。
笔者主讲的“绩效100工程”系统解决方案班，一年半以来，已培训企业经营团队超过100家。课程分为目标管理、绩效管理和行动管理3个阶段，对于企业来说，课程旨在建立以绩效为驱动的经营管理模式。对于个人来说，课程倡导企业员工“用100%行动，做100%结果”。如何真正将绩效管理的原理、策略和工具落实到企业经营管理实践中呢？笔者认为绩效管理在企业落地中要抓住下面所述的6大关键。
关键一
绩效管理落地的核心：在观念，不在技术
绩效管理体系分为经营目标体系、关键绩效指标库、考核方案、考核方式、绩效面谈与辅导，从操作技术上来说，无论是目标值确定的5种依据，还是量化考核的10种技术；无论是绩效面谈的5个步骤，还是绩效辅导的7把钥匙，大部分企业都能掌握这些技能点。
所以说，绩效落地的障碍不在技术。
厦门有一家主要面向国外订单生产的出口企业（下面简称A公司），2012年派出由总经理带队的学习团队参加了中旭股份举办的“绩效100工程”方案班。该公司总经理助理反映，由于公司推行“绩效100工程”，按照绩效管理操作手册里对于不同层级人员考核合格分数线的规定是：基层人员85分即为合格，对应绩效奖金发放系数为1.0；如果考核100分，则绩效奖金发放的系数为1.5倍。中层人员90分即为合格，对应绩效奖金发放系数为1.0；如果考核100分，则绩效奖金发放的系数为1.3倍。高层人员95分即合格，对应绩效奖金发放系数为1.0；如果考核100分，则绩效奖金发放的系数为1.2倍。目前全公司接受考核的同事绩效奖金发放的系数绝大部分超过1.0，为此公司在绩效奖金的兑现上多支付了工资。
这位高层干部也在质疑：这样看来，考核指标是否抓住了重点？绩效奖金超出了预算，工资成本不就加大了吗？再说考核分数超过100分，制度里并没有规定给予更多的绩效奖金，额外超出的分数员工认为就没有作用了。这样看来，绩效考核不就缺乏激励效果了吗？
在他看来，这样的绩效考核形同虚设，劳民伤财。
如何看待上述案例中所暴露出来的理由呢？首先要端正绩效管理的观念。绩效管理的目的是在于绩效改善，不在于绩效考核。绩效考核仅仅是手段，考核的目的是发现理由，找出差距，重新配置资源，以及提升岗位胜任能力。A公司的绩效考核的结果是形势一片大好，但要看劳动效率有没有提高，为客户提供产品和服务的交期和品质有没有保证，财务回报有没有增长。如果绩效改善了，即使多发出绩效奖金也是理所当然的。因为，如果不采取绩效考核，也许有些岗位产生失败的成本也是由公司买单的。
当然，如果绩效没有改善，反而绩效考核的结果人人都得高分，就应该从技术方面检讨：KPI指标的提炼是否反映出经营目标体系的内在逻辑？量化考核技术的应用有没有体现考核结果的客观与公正？绩效计划的下达与绩效数据的收集口径是否与公司经营目标的分解相对应？
绩效管理正确的观念之一是“企业有没有英雄式的领袖？”
苏州有一家电子行业中知名企业（以下简称B公司），总经理是担任过行业中不同公司领导职务的职业经理人。这位总经理每到之处都非常重视员工绩效评价体系的建立，长期以来推行基于平衡计分卡思想的关键绩效指标考核。B公司总经理带领副总经理、财务总监、供应链总监和人力资源部门核心人员参加了“绩效100工程”方案班，并亲自督办绩效管理体系的落地实施。
B公司副总经理参加课程后，在企业学习经历辅导座谈会上分享“绩效100工程”落地的心得体会上说，公司总经理就是一位英雄式的领袖，善于用“对等法则”与各业务单元和职能部门的负责人逐一讨论和确认年度经营目标，但一旦双方取得共识，那么就按照“责-权-利-能”四位一体签订目标管理与绩效考核责任书。
绩效管理正确的观念之二是“绩效不是考核出来的，而是干出来的。”
“绩效100工程”其中技能点的学习就是为了干出绩效，大家不能只为了绩效考核而学以致用，管理者的任务是“面对事实，解决理由”。
有一家企业（下面简称C公司）在使用“八方管控”的工具方面取得了明显的效果。C公司是一家集医用净化工程、医疗器械、医疗物流传输和医用信息化于一体的多元化产业集团企业，专业从事高标准净化手术室系统设计、制造及安装。过去，C公司技术方案设计常常遭受医院方的投诉。如何让招投标部、技术部和销售部协同作战以确保甲方对技术方案提交的进度与质量满意？C公司用“八方管控”这一团队作业效率提升工具，通过“规划、拟定、执行、协助、督导、维护、评估和决策”八个角色，落实管控到结果。C公司营销中心人力资源经理在课后学习心得分享中谈到，自从用了“八方管控”这一工具后，“互相扯皮、职责不清、一件事两个人在干、高层在做中层的活，中层在做基层的活”这一管理效率低下的目前状况得到改善。C公司这位管理者用了一项数据说明了结果：该公司项目营销的销售收入较上年同比增长80%，“八方管控”功不可没。
绩效管理正确的观念之三是经营使企业做大，管理让企业做强。
D公司是一家来自广西仫佬族的木材加工企业，公司董事长意识到目标管理和绩效考核非常重要，率领团队参加了“绩效100工程”的系统学习。董事长在学习第一个阶段之后，就把“6权分立”的策略用在公司的权责划分上，取得了一定的成效。三个阶段学习接手之后，作为总训练师的我出差广西时，顺便回访了这家企业。我发现这家企业销售收入与投资规模占比相对很高，公司处于高负债和亏损状态。我立即意识到，公司在经营上出现了严重的理由，瓶颈出现在生产产能严重过低上。如果按部就班地将绩效管理体系全面落地，不仅解决不了产能的理由，而且会引起人心不稳。所以，我不倡议从绩效管理入手，而是从解决生产理由入手。经营与管理的区别在于：管理追求效率，投入“多”的资源“快”速完成任务，着眼于“多”和“快”；经营追求效能，用“好”的策略节“省”资源获得经营成效，着眼于“好”与“省”。在企业活动中“管理”不能大过“经营”，打个比方，如果没有决定要去什么地方，选择什么样的路线和交通工具都是白搭。因此，C公司要把经营的重点研究如何提高单日产量作为当务之急。用“5T周计划”和“4定日结果”作为每一位管理者提升自我管理效率的手段，用“八方管控”的手段落实生产系统各级管理者的责任，用“资源使用表”来寻找提高产量的突破口，用“绩效辅导7步法”来制定新的措施。
试议绩效管理落地6大关键（上）
更新时间：2024-04-19
作者：用户投稿
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