对“小业主、大咨询”的认识
，“小业主、大咨询”已经是国际成熟的现代化工程建设管理理念和管理模式，我国众多重大工程建设也这种新模式。“小业主、大咨询”，既有利于解决工程建设阶段建设管理、质量制约、关键技术突破等难题，又有利于克服建设管理的大批技术人才到运营期无法转型造成冗员负担的难点，还能够引进并借鉴国际先进的管理经验和建造技术，形成独具特色的工程建设模式。如中国高铁的发展和国华电力基本建设的管理就是最好的范例。
2000年，为了适应新时期电力基本建设发展，国华电力按照“管理社会化、咨询市场化”的思路，充分利用和发挥社会专业力量，以经济关系为纽带管理工程项目，创新地设计并实践了“小业主、大咨询”基本建设管理模式。此后，公司的发展中不断丰富“小业主、大咨询”管理模式的内涵，涵盖了从基建管理到发电运营管理、设备检修管理、发电技术管理、人力资源管理以及标准化、信息化建设等业务领域，特别是在公司的组织设计、流程再造、专业细分、职能划分、用工方式等方面也进行了有效的实践。“小业主、大咨询”管理模式使国华电力突破了传统企业的“大包大揽、五脏俱全”的社会性企业管理模式，国华电力转变经济、技术、管理发展方式的举措之一。
“小业主、大咨询”不仅体现一种管理思想、理念、模式，更体现一种工作方式。而言，“小业主”主要定位是组织的定位，“大咨询”主要定位是实施模式，具体来看，我有以下三个方面的认识：
关于“大与小”
“大与小”毫无疑问这是一个相对的概念。“小”绝不仅仅是简单的组织规模，更的是体现管理的专业化、集约化、信息化、扁平化。“大”也绝不是倡导大规模依托于外部机构，而是充分体现了资源利用的多元化、延展性。关键是要找到“大与小”的支点和平衡点，实现小投入、大产出。
对应来看，研究院的目前状况与发展，强调“小业主”，实质上反映了承担的业务管理任务的性，依靠“小而专”的内部核心力量，带动“大而全”的外部社会力量，体现集成化过滤、集成化管理、集成化开发，切实解决的服务主体遇到的最根本、最实际的难题，只有这样才能加快推动研究院的存活与发展。，在专业管理上不能“小”，要努力业内专业领域的专家，这是实现有效“咨询”的前提；其次，要厘清外部力量的“大”，哪些“大”，“大”在哪里，这是实现有效“咨询”的根本。
关于“小业主”
“小业主”是研究院工作定位的核心之一。不应该是游离在发电企业运营管理之外的“阳春白雪”，要在国华电力技术管理、物流管理、燃料管理、人才管理等业务领域内，对内提供服务支持的“大咨询”，对外对接管理支持的“小业主”。如何当好小业主和大咨询的角色，发挥应有的作用，关键要解决的就是“边界理由”，要处理好研究院与公司本部、发电公司、外部机构以及其它关联单位（供应商、承包商、托管单位等）各方的工作边界和业务流程，把属于管理咨询的、属于自主研发的、属于技术管理的、属于服务产业化的多方面的工作界面和业务流程厘清、理顺。
在当好“小业主”的层面上，我有三点认识：一是工作要紧贴战略发展的；二是工作要依靠高素质的人才队伍；三是工作要体现价值创造。现阶段，工作的落脚点就是要围绕“六个突破”和“建五型、创一流”。因此，厘清“四个支持”很关键，一是国华电力内部提供什么业务支持（这个业务支持是动态变化的）；二是外部机构能给提供哪些业务支持；三是如何优化整合外部机构形成业务支持；四是自身做哪些工作去做补充支持。在实现“四个支持”的过程中，还要强化专业人才能力素质的提升，强化岗位责任制体系的建立与完善，强化价值创造（贡献）的分析与研究，这是以往业务管理层面缺失的。“小业主”不仅要关注业务，还要关注价值，更要用价值分析的方式领悟支持与被支持、咨询与被咨询之间的逻辑关系，只有理清的思路，清晰了思想，才能有助于更好地调整组织架构、调整管理策略、调整资源配置，更好地为国华电力的战略发展服务。
关于“大咨询”
“大咨询”是研究院的工作开展方式。“大咨询”就是要将社会上广泛的管理、技术资源纳入到国华的管理、技术服务中来，对市场上能够给提供的各种管理、技术力量进行统筹管理和有效制约，走“产、学、研、用”四位一体的合作路线。要把技术、物流、燃料、人才管理的社会优质资源用“超市”模式进行甄别、筛选、管理，并注重知识产权的保护和管理。从长远战略发展考虑，要做类似于软件的“360安全卫士”，做一个“软件”大平台。如电脑内安装的“360安全卫士”这一软件，因为其实现了一站式服务，这些服务80%来源于资源整合，来源于环境和需求。也要有自身的核心产品，这些核心产品能够解决无法外部“咨询”解决的理由，比如人才素质模型开发、人才评价工具开发、人才培训课程开发理由等等。
“小业主、大咨询”在人才开发培训中心的
落地
基于上述认识，对于“小业主、大咨询”在人才开发培训中心如何落地，我有四方面深思：
理清共同性以及差异化的需求
从国华公司发展的看，人才资源无疑是最为、最有潜在优势、最可持续发展也是最为可靠的战略资源——抓人才的开发培训，就是抓国华电力公司的基础管理建设和战略发展建设。结合“建五型、创一流”的战略目标和对人才开发培训工作的需求，人才开培训中心将逐步建立四大系统，形成具有国华电力管理特色的人才开发培训管理体系、以满足公司战略发展的：
一是建立分级分类的人才能力素质模型系统，该系统主要解决公司根据战略发展规划，如何建立各类人才能力素质标准理由，满足人才队伍建设的前瞻性要求。
二是人才考核评价系统（选拔评价子系统和考核评价子系统），主要用于人才的“软盘点”，即内外人才选拔（招聘、竞聘）、人才能力素质目前状况诊断、人才任期、试用期考核评价、履职履责评价、资格和职称评审、职业技能鉴定、人才培训需求诊断等，同时培养内部人才评价人才队伍。该系统主要解决如何科学、高效地识别、甄选、评价人才的理由，满足公司“人事相宜、人岗匹配”的人力资源管理要求。
探究企业人才开发培训机构运用“小业主、大咨询”管理模式深思
更新时间：2024-04-15
作者：用户投稿
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