本站原创关键词：电源基建专业化必要性
一、国内现行电源工程基建专业化管理模式及其优势分析
(一)国内现行项目管理模式
国家电力体制改革后，五大电源公司的成立，给电力建设的发展提供了机遇。神华、华润等大的集团纷纷投资电源建设，加上各地方电力也介入，电源建设市场出现了群雄并起、诸侯争霸的局面。电力事业的快速发展，也给项目管理带来了发展的机遇。目前工程建设专业化管理已成为国内工程管理的发展趋势，国际国内正在实施的项目管理模式分为项目管理模式（PMC），项目设计、采购、施工、调试总承包（EPC）模式。EPC和PMC管理模式是提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建设市场秩序的重要举措，是提高企业国际竞争力的有效途径。
(二)PMC管理模式
PMC模式是指项目管理单位受业主委托，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或者若干阶段的管理和服务。PMC要对项目建设进行全面管理，实现安全、质量、投资、工期的预定目标，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。PMC的主要职责有：作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作；协助业主确保整个项目的成功建成；协助业主选择承包商；确定项目选用标准规范；负责编制基础工程勘察设计；负责对整个工程的发包编制招标书，进行评标，并向业主推荐中标人；编制投资估算；多项目采购服务工作及部分长周期设备定货；准备初步设计；对业主的融资活动提供支持；在项目执行阶段，对各家分承包商及详细工程设计、采购和施工进行管理，包括对试运行活动的管理。(三)EPC管理模式
EPC管理模式是指承包商承担工程项目的勘察设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程管理和服务的工程总承包模式，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，待项目完成并符合合同规定的要求后，移交给业主。这种模式既符合项目一体化管理的原则，也符合工程项目专业化管理的原则。主要特征如下：（1）勘察设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的；
（2）勘察设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的，在保证各自合理周期的前提下，缩短总工期；
（3）勘察设计、采购、施工进行整体优化；局部服从整体，阶段服从全过程，提高经济效益；
（4）采购被纳入设计程序，进行设计可施工性分析，以提高设计质量；
（5）实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、安全、材料控制，以确保实现项目目标。
二、实施EPC和PMC项目管理的优势
在国外，EPC和PMC项目管理模式早已形成了惯例，专门从事项目管理的国际知名公司有很多，大家熟知的如美国的柏柯德、石韦公司等。国内对项目管理也由陌生到逐步了解，目前全国大型的集团公司正大力推广和实施工程PMC或EPC管理。实施EPC和PMC管理具有如下优势:1.实施专业化的项目管理能够明确投资方与建设方的关系，明确互相之间的责任。使投资者更多的精力投入到项目前期的调研和建成后的运营管理上，项目管理者有充分的精力专注于项目的建设管理，为投资者提供一个进度快、质量高、安全好、成本省的项目。
2.实施专业化管理，有利于培养职业化的项目管理班子和专家人才，为各方面的专业化人才提供一个施展才华的空间和舞台。
3.通过不断实施专业化项目管理，企业可以不断提高建设管理水平，加强项目设计、设备采购、施工和调试等方位的管理，实现工程管理一体化，达到降低工程成本，增强产品竞争力的目的。
4.实施项目EPC和PMC项目管理的专业化，能够有效解决建设期基建人员不足,项目结束后人员过剩无法安置的局面,实现人才资源的摘自：毕业论文摘要范文www.808so.com
合理配置，有利于人才的稳定。
三、大型企业集团电源工程建设实施专业化管理的必要性
目前国内的许多企业集团电源工程建设往往采用的项目建设管理模式是，开发一个项目，成立一个项目部，从集团内部各单位抽调有基建工作经验的人员作为项目的主要管理力量，再通过招聘等形式建立一个临时项目部，项目结束项目部也就解散了。这样的管理模式存在着一些弊端：一是随着电源建设的不断发展壮大，需要的人员不断增加，特别是懂技术、会管理、善经营的人才，这样的人才也是各基建单位都需要的人才，人才的短缺是必然的。
二是通过以上方式形成的项目管理队伍，素质、能力、经验参差不齐，给项目的管理会造成一定影响。
三是项目结束后人员的安置也会给业主带来一定的压力。
四是在项目管理过程中形成的经验和教训不能用于其他项目的管理，不利于其他项目管理水平的提高。
若对电源建设项目实施专业化的管理，除具有EPC和PMC项目管理的优势外，还具有以下优势：
第一，工程建设专业化管理（EPC总承包）能够有效组织力量，积累和利用经验，可以使设计与施工更好结合，使业主管理的界面更加简单，使总承包商有了较大自由度，使工程总工期更加缩短，使工程总造价更加确定，在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点。
第二，工程建设管理是一个系统工程，有其内在的管理模式、管理程式、管理方法、管理技术，需要专门从事工程项目管理的组织为之服务。实行工程建设专业化管理可以逐步实现项目投资、工程建设、资产运营的专业化管理，不断提高各方面管理水平，实现企业集团利益最大化。
第三，工程建设专业化管理可以进一步理顺企业集团内部的专业分工，发挥调节利润的作用，减轻融资压力，提高资金效率，实现企业集团整体效能和效益的最大化。
四、在大型企业集团内部实施基建专业化管理的规划及思路
国内大型电源企业集团要制定明确的工作思路，将总承包管理的优势和专业化管理的优势结合起来，最大程度的为集团发展创造效益，提高工程管理水平。实施规划及思路如下：（一）搭建电源建设项目管理框架。在企业集团的统一领导下，实现项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的运营管理集成化和统一化，明确由业主单位“抓两端”即电源项目前期和运营，专业化管理公司“管中间”即建设管理的分工模式。
（二）专业化管理采取由小到大、由简到繁、先易后难的操作步骤。按照企业集团整体战略发展目标，结合发展实际，分步实施，即统一思想，由简到繁，由点到面，逐步扩大的操作步骤。
（三）项目管理专业化分工及工作思路。在具体实施过程中，坚持“专业化分工、市场化运作、合同化管理，程序化操作”的工作思路，业主单位主要负责电源项目的前期、运营准备和管理及建设期重大问题的决策；专业化管理公司负责项目建设期的建设管理、招投标组织等具体工作。
（四）具体组织实施及相关问题的处理。一要建立权责明确的合同关系。二要建立明晰的协调机制。三要根据项目管理的需要，成立相应的组织机构，编制项目管理程序文件体系和措施。四要合理选择介入时机。
参考文献：
1.《现代项目管理概论》，电子工业出版社，白思俊等编著，2006年。
2.《项目管理承包——PMC理论与实践》，人民邮电出版社，刘家明、陈勇强、戚国胜编著，2005年。
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