本站原创[关键词]高职院校信息化机制建设
[作者简介]程聪（1971- ），女，河南沁阳人，北京工业职业技术学院，副教授，研究方向为信息化管理及建设。（北京100042）
[]A[文章编号]1004-3985（2012）35-0031-02
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》中明确提出：“要加快学校管理的信息化进程，促进学校管理的标准化、规范化。”随着国家相关政策的出台和高职教育自身的发展要求，信息化在高职院校获得迅猛发展，经费和人员投入力度不断增大。但是，目前高职院校的信息化机制建设尚处于摸索阶段，仍然存在保障体系不完善、考评机制不健全、实施部门职责不明晰等问题，在一定程度上制约了信息化的快速发展。因此，探求高职院校信息化建设的有效机制，成为高职信息化建设研究中的重中之重。
一、高职院校信息化机制的现状
(一)信息化领导机制缺失引发各种弊端
当前，高职院校负责信息化建设和管理的部门大多是信息中心（或网络中心），有的甚至是挂靠在宣传部或党政办公室下的二级部门。因为缺乏统一的领导机制，作为业务部门的信息中心的权力范围、统筹能力有限，难以支撑学校的整体战略发展规划；因为缺乏统一的规划，各部门信息化水平发展不一、各自为政，信息化建设重复投资现象严重。一方面，很多区域能够投入的经费有限，信息中心在平衡各部门在信息化建设中的利益时显得很吃力，导致信息化建设项目经费的争夺异常激烈。另一方面，多数学校只知道应该进行信息化建设、应该申请足够的项目经费，但是对于应该重点建设哪些方面、哪些方面需要多少费用等具体问题却没有良好的规划，不断造成项目经费的浪费，从而使得信息化建设的经费也不断被压缩。(二)信息中心的业务架构不清
大多数高职院校都是模仿或者照搬普通本科院校的信息化建设模式来建构信息化机构，但事实上，高职院校与普通本科院校虽然有共同的特点，但各自的特点也非常分明。我们知道，本科院校重点培养的是知识型、学科型、研发型、创新型人才，重视教学与科研的互动，而高职院校重点培养的是高技能、应用型人才，重视理论教学与技能实践的统一，培养目标不同，相应的机构设置理应不同。例如，在本科院校中有教学与科研并重的计算中心，有集教学、教学辅助和管理于一体的现代技术教育中心，而高职院校一般就很少有类似的部门设置。当前，本科院校的信息中心一般业务模块清晰，人员配备齐全、分工明确，而高职院校信息中心的人员配备与学校领导的重视源于：毕业论文致谢词www.808so.com程度、学校对信息化的需求程度以及学校的投入程度等有关。每个学校的人员配备都有自己的特点，有的只有三五个人，有的达到几十个人。有些信息中心因业务架构不清晰，不能合理地排兵布阵，导致相关人员的个人优势难以发挥。有的人员甚至一人身兼数职，既是数字化校园应用的推动者，又是教学应用的协调者，同时还是网络设施的建设者，工作压力巨大，工作效果也很难体现。
(三)评估考核机制不完善
信息化业务成熟的普通本科院校，会根据信息化发展的愿景制定具体的实施规划，确立信息化发展的议题，如“教学、学生体验、研究、安全、可靠”等；针对规划及各个发展议题，确定每年的信息化申报项目。从规划的可行性到每个项目的阶段执行情况，一般都有严格的评估机制。高职院校的信息中心既是管理方又是实施方，集“运动员”与“裁判员”双重身份于一身，在学校层面的IT项目及预算方案的产生、审核、决策、实施监管等多项权责合一，缺乏多群体参与的IT权责框架。因此，高职院校急需完善相关的评估考核机制，以适时了解自身的信息化水平，宏观上引导和促进信息化的快速健康发展，既可以为规划工作提供量化的依据，也可以抓住工作重点、找出薄弱环节，做到有的放矢。对于一些由企业协助实施的IT项目，学校还可以监管项目的阶段性执行，从而帮助信息中心查漏补缺。二、重构合理的信息化机制
高职院校应强化CIO的职责，建立信息化建设领导小组，建立相应的考核评估制度，明晰信息中心的业务关系，从架构上理清思路。(一)强化高层领导的CIO职责
CIO和跨国公司中的高层管理者如CEO（首席执行官）、CFO（首席财务官）相对应，但是权力要小。许多世界高水平大学的信息化建设及应用较早，其在信息化机构建设、管理职能建设方面取得了良好的成效，其中一个有效的方法就是建立CIO体制，CIO体制已经成为高校信息化机构建设的成功模式。高职院校虽然越来越重视信息化建设，但目前高层领导中设立CIO体制的院校非常少，大都是由分管后勤、教学或科研的副院长兼任CIO。这些领导大多非IT专业出身，而且有大量的战略性工作，在信息化方面投入的精力有限，所以往往会有意识地将一些CIO层面的规划、管理等工作下移到信息中心。
尽管主管信息化的高层要脱离具体事务，但作为全校IT领域各群体利益的关键桥梁，还应该从战略高度引领、监管、协调信息化发展中的各种关系，包括协调与IT相关的人员、预算及资金的管理使用，提升学校的IT投资效益；结合学校的实际办学要求，规划校园信息化未来的发展方向；理顺信息中心、实验中心、现代技术教育中心、教务处等与IT相关的组织架构，使之合理化；支持全校IT员工的专业发展，推广最好的IT实践；根据信息技术的发展变化调整信息化的发展策略，对院校不协调的业务管理流程及时进行适应性改进，为全校信息化提供政策支持等。
(二)设置信息化建设领导小组
建立各群体代表广泛参与的信息化建设领导小组，它是CIO的智囊团，小组成员包括各系部主任代表、教师代表、校外专家、企业代表，以保证信息化相关的规划、投资、决策等的性；小组成员分析并提交所在部门的IT需求，确定投资提案，形成由小组成员推荐、CIO带领小组审查商议、CIO与校委会决策的信息化决策机制。有了校外专家、企业等多群体参与信息化监管和建设，才会有真实的成功或失败的标杆，见下图。信息化建设领导小组的主要职责包括：贴近具体业务，提交并筛选各部门的预算方案，使信息化建设能够得到更广泛的认同与支持；协助CIO确定信息化战略方向、优先发展的项目及资金分配；打破信息化建设各自为政的局面，避免重复建设，推动优质IT资源共享；对信息化项目进行考核评估和监管，为信息中心工作的实施与服务提供支持；协助CIO制定信息化的政策法规。总之，信息化建设领导小组是信息化规划、管理、协调及监管职能践行的支撑部门，应该为校内IT事务的讨论提供舞台。(三)明确信息中心的业务架构
目前，因为规模、领导重视程度、信息化需求不同，信息中心的人员配备一般差异较大，但几乎都是在信息中心主任的带领下完成学校的各项信息服务及技术支持。当前很多信息中心兼具信息化规划和服务的双重定位，未来信息中心将越来越倾向于服务职能。大多数普通本科院校的信息中心比较注重系统的研发，网络教学、数字化校园建设的某些功能模块由院校自主开发，随着信息技术的升级，他们也不断对系统进行改良，对于应用良好的软件，甚至会组织市场人员对外销售。高职院校则大多关注应用，其研发力量相对薄弱，对于教学和管理系统更多是采取购置（或让企业化研发）的方式。
高职院校的信息中心不含研发服务，内部结构划分得不是特别清晰，近几年随着信息化投入的加大，各业务量不断增加，信息中心也开始重构内部业务。一般而言，高职院校信息中心的内部结构按业务可以分为用户技术服务、信息化教学服务、数字校园服务（信息摘自：毕业论文格式下载www.808so.com
化管理服务）和基础设施维护。用户技术服务是针对校内教师提供个人的技术支持，如电脑维修、软件安装等；信息化教学服务是为网络教学用户提供技术支持；数字校园服务是为各职能部门、学术部门、公共服务部门的应用系统提供支撑及质量控制、产品控制、管理手册发布等服务；基础设施维护部负责网络、服务器等的维护，保证网络设施畅通无阻。内部成员分工要明确，但我们知道，软件必须依存于硬件才能运行，各业务模块间也不可能有严格界定，所以，信息中心成员必须团结协作方能使工作见成效。
三、信息化机制建设的启示
一个合理的信息化机制涵盖了多群体的决策机制与权责框架，可以有效提升信息化的水平与效益，保障和平衡各群体利益。但是，我们也深知，高职院校是在有着几十年甚至近百年牢固文化的组织中推行变革，机制的变革是校内相关群体IT资源分配方式的改革，是涉及人们原有工作方式、工作态度、工作能力体系的一场文化变革。机制的变化会遇到一定阻力，这是必然的，我们也应准备好为之长期努力。每一步的前进都有如此之多的利益相关者，任何一方都有可能减缓变革的进程。因此，在整个机制建设过程中，要注意从整体上统筹规划，尽量兼顾所有相关者的利益，调动所有相关者的参与积极性。与其他业务相比，信息化建设尚属起步阶段，尚未形成坚固的文化与制度体系，因此，率先对其治理方式进行改革，阻力要小得多。在一些示范性高职院校，决策层也期望通过系统地推进信息化机制建设，为重构内部的其他领域提供参考。以信息化改革作为切入点是高职院校治理改革的可选之道，这或许正是众多高职院校领导着力推进信息化机制改革的深层原因。
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