本站原创一、集团企业资金集中管理的必要性
资金集中管理主要是指集团企业各成员单位所收各类款项一律存入集团企业统一账户，成员单位的所有支出一律由该账户支付，各成员单位资金流向置于集团企业的指导和监控之下。这种管理模式有利于集中使用资金，提高资金使用质量，在成员单位之间相互调剂余缺，最大限度地盘活企业内部资金，减少银行贷款规模，提高企业的信用等级和信誉，集团企业实施资金集中管理有着十分重要的意义。1、资金集中管理是集团企业适应激烈市场竞争的本身需求。
近年，由于煤炭行业产品供大于求矛盾的突出，致使企业经济效益滑坡，生产经营困难重重，集中体现在资金使用上寅吃卯粮捉襟见肘。为了解决这一矛盾，发挥资金的规模效益和对资金进行合理配置，一些集团企业开始采取资金集中管理模式。
2、资金集中管理是集团企业资金合理配置的内在要求。
集团企业将资金集中管理后，可以将分散的资金积少成多，合理调配、统一安排，将资金用于最需要的地方，闲置的资金还可以用于实体化建设或其他投资 以实现资金效益的最大化。
3、资金集中管理是实现集团企业资金的整体运用效益的外在要求。
市场竞争非常激烈，客观上要求企业集中优势资金，通过统一销售、统一结算、统一纳税、统一贷款、统一投资来增强企业的整体实力，充分发挥资金的规模效摘自：论文查重站www.808so.com
益，使企业以崭新的形象参与市场竞争。这样可以避免企业内部各成员单位资金分散、各自为战的现象，提高企业的整体形象和资金的整体应用效益，增强企业参与市场竞争的能力。
4、资金集中管理是控制成本费用支出的客观要求。
由于集团企业各成员单位旱涝不均等原因，在资金使用上存在苦乐差异等现象资金集中管理以后，集团企业可以对各成员单位的资金使用情况进行实时监督 控制，对资金确实紧缺的单位可以根据实际情况统筹安排。这样，便保障了集团企业目标成本的顺利完成，维护了集团企业的整体经济利益。
二、集团企业资金集中管理的模式
根据管理的集权与分权程度的不同行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：1、集中监控模式
集中监控模式是集团企业不对各成员单位的资金管理进行干预，在资金使用和用途上给各成员单位以较大的自主权。自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占比例，自主决定购买与企业经营有关的资产。同时，集团企业对各成员单位的资金借贷规模和负债比率要严格控制。
2、统收统支模式
统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门 各成员单位均不单独在银行设立。资金的使用权、决策权和融资权均掌握在经营者或者经营者授权的代表手中，资金的“三权”高度集中。
3、集合库模式
集团企业及其成员单位均在中国银行开立账户，集团账户由结算中心管理，作为一级结算账户，各成员单位开立的账户作为二级结算账户。资金在开立的两级结算账户之间由协作的中国银行和集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨，集团企业在集团结算中心为参加集中结算的成员单位建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系，成员单位从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额。成员单位向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额。
三、内部结算中心资金运作中存在的问题
1、行政干预多，贷款管理薄弱资金结算中心作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。资金结算中心放贷由集团领导决定，贷款大都缺乏把关。资金回笼困难。有些集团领导为减轻贷款单位的负担，凡一年内尚支付不了的利息。旧贷款一律改为新贷款，使其包袱更加沉重。
2、融资渠道单一
由于历史原因和传统金融体制的影响.融资的渠道不够宽广，渠道比较单一，主要通过银行间接融资。而且大多数企业集团的借款集中在单一商业银行。这种情况根本无法满足企业发展的资金需求，也无法控制财务费用。
3、过度集中财务决策权，损害成员单位，尤其是高层管理人员的积极性
企业集团资金结算中心或者其他相关管理机构，拥有其成员单位的财务决策权，其积极性尤其是高层管理人员的积极性受到损伤；同时，集团公司完全凭借集团财务管理层对市场的把握，制定的决策不适合成员单位的具体情况，既会破坏企业集团的威信，也会增加成员单位对资金结算中心的不满。
4、内部资金分配不合理
为促进内部市场主体之间的公平竞争.企业应将内部资金在内部单位之间合理分配。但是有些企业集团对资金的分配还是不尽合理。内部资金分配不尽合理，主要是由企业集团未规划长远发展战略、各成员单位业务板块组合不清晰、资源配置不合理造成的。
四、内部结算中心资金运作
1、规划企业集团发展战略，整合企业集团资源首要任务是考察并把握分析所在行业的市场状况，把握行业的发展方向。顺应行业发展的趋势才能长久生存并发展。其次，深入了解各成员单位具体情况，了解其适合经营的业务板块，避免成员单位主营业务之间存在竞争。淘汰没有市场竞争力的业务范围，监督亏损企业提高经济效益，加强经营管理。在了解成员单位具体情况的过程中.亦能吸收经营管理中的精华，在企业集团中广泛推广，尤其是亏损企业，可以提高整体效益及竞争力。2、贷款前对贷款事项严格审验
资金结算中心贷款管理是企业集团为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为，贷款的使用不能简单根据单位是否有偿还能力来决定是否贷款。结算中心贷款应该服务企业集团的总目标，体现企业集团的决策意图。一方面，资金结算中心的贷款应该向经营良好的单位倾斜；另一方面，资金结算中心还要帮助亏损企业渡过难关。资金结算中心可以借鉴商业银行贷款管理的一些办法。同时，严格控制结算中心贷款规模.根据结算中心吸收的贷款、可动用的流
动资金的状况来决定贷款规模。
3、信用期内监督贷款项目的运营，提高资金使用效率
加强对贷款项目的监督，提高贷款单位的经营管理水平是加强贷款管理的关键途径。各成员单位在遵循企业集团整体发展战略指导的情况下，通过各种途径，从各种角度提高经济效益。才能按时归还贷款。保证资金链的顺畅。使企业集团在健康的轨道上快速发展。
4、拓展融资渠道
为了满足企业集团对资金的需求，应稳步扩大企业在资本市场上的融资比例，融资渠道应多元化，合理信贷结构。首先，与合作银行争取优惠利率，有效降低财务费用。其次，积极开展境外融资。最后，利用资本市场，不断拓展直接融资。
5、在分权的基础上集权，发挥集团资源的整合优势，同时激发成员单位管理层的积极性
集团公司财务管理的重点在战略管理上，如果对成员单位的日常经营活动与财务活动管理过细，会破坏成员单位的积极性，同时也不利于企业集团的长远发展战略。为了有效避免集权的以上缺陷，应将集权建立在分权的基础上。将资金管理、运用、收回、分配集于一体，参与市场竞争自下而上的多层次决策的集权。
在划分财务决策权的范围时，应遵循重要性原则.就是按照该项决策所涉及的资金占成员单位总资金的比重大小和所获得收益占成员单位预期收益份额的多少来决定是否由集团公司做出该项决策。
总之，只有加强资金管理，做好财会工作，才能促使企业经济效益的提高。从而产生更大规模的资金并投入生产。因此，要想使企业健康快速地发展，就必须加强企业对资金的管理，否则。即使有雄厚的资源于：论文格式范文网www.808so.com
金也只能是无用武之地。只有加强资金管理，使之运转自如，才能充分发挥其在企业中的血液作用，才能更好地促进企业的健康发展。
参考文献：
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