本站原创关键词：工程项目成本管理控制
当前，建筑工程企业间新一轮的竞争将会更加剧烈，建筑工程企业要顺利获得工程项目，就可能付出更多的代价，同时建筑工程包括材料、人工、机械、管理等方面成本的增加，又形成对建筑工程企业盈利的负面影响，寻找新的出路已迫在眉睫，而成本管理作为促进增收节支、强化经济核算的有效方法成为很多建筑工程企业率先抓住的稻草，对于建筑工程企业来讲，建立对建筑工程项目全面的成本管理体系对于保障建筑工程项目的效益是必然选择。
一、建筑工程项目成本管理中存在的问题
(一)成本管理的控制意识不强，控制制度不完善
在很多建筑工程企业，工程项目管理还体现出粗放型的特点。有些企业片面的追求工程项目进度，不紧抓项目成本的控制，项目经理对工程项目不进行全面的成本支出预测，不评价工程项目成本控制的难点与重点在哪，项目管理专靠经验，临时拍脑袋，导致材料领用无标准，人员工作无定量，费用支出无限制，成本严重失控。另一方面也很难使参与建筑工程项目的所有人员具有成本意识，只讲进度不讲质量，产生建筑工程质量问题。而在控制制度上，尽管很多建筑工程企业内部有具体的成本管理制度，但仔细深究，却发现其成本管理制度一方面大多只是对简单的成本管理规章制度的套用，将成本管理控制的理论照搬；另一方面实际并没有对工程项目的成本管理如何实施作出详细的规定，缺乏操作性和执行力，这直接导致工程项目成本管理制度成为了一纸空文，使得工程项目现实中的成本管理执行缺乏明确的指引，从而工程项目管理人员会感到无所适从，逐渐放下了成本控制的目标。(二)项目成本控制措施不到位
一是建筑工程项目的成本管理体现为事后控制的特点，缺乏过程管理的组织设计，忽视人、材、机的合理配置与衔接，导致了一些问题，比如对工程项目所需物资缺乏科学的成本预测，产生材料采购过多、人力配备不足、设备闲置等严重影响工程项目施工的情况，形成极大的无形成本，又如材料的保管工作不到位，管理不健全，导致材料意外损失，机械设备维修保养缺乏计划，维护不及时，阻碍了建筑进度；二是建筑工程项目的成本管理缺乏密切的监督机制，建筑工程企业由于缺少成本事前管控的意识，未能制定成本控制的目标，并将其根据工程项目的建设过程加以细化，因此很难对相关工程项目人员的成本管理责任进行清晰的界定，而监督机制的匮乏使得原本不清晰的成本责任更加模糊，成本控制的程序和方法也很难得到切实执行，成本管理效率必然下降。(三)项目成本考核奖惩体系不科学
成本考核是成本管理体系中重要的一环，成本考核基础是准确的成本核算，而某些企业的工程成本核算却无法保证科学和合理，在成本归集对象及成本归集方法的选择上存在不适合企业的情形，这直接影响以成本核算信息为基础的成本考核工作。成本考核标准不恰当是工程项目成本考核的第二个问题，在建筑工程项目考核实际中最大的问题就是考核标准仅考虑成本最低，这容易形成企业员工只求数量、不求质量的错误思维，特别对于工程项目而言，工程质量是衡量工程施工作业的很大标准，因此有必要将工程成本与其所对应的工程质量或实现的效益结合起来考核。另外，建筑工程企业对成本管理的奖惩体系极不严格，有些奖惩措施只是针对总体工作绩效的奖惩，不能与项目挂钩，有些奖惩措施虽是与项目相联系，却在实际中没有明确而严格执行程序，使成本考核奖惩成为空话。二、强化建筑工程项目成本管理与控制的措施
(一)完善成本管理与控制制度，强化预算管理控制
建筑工程企业在制度建设上一是建立起全员的成本控制意识，明确成本管理并不是单纯的成本降低，而应该从企业整体的经营管理出发，将采购、技术、研发、物流、财务等过程结合起来，不仅项目经理对工程项目成本负责，更需要其他相关部门共同承担责任。二是要完善工程项目管理与控制制度体系建设，注重成本管理制度的执行性，根据企业工程项目业务实际设计成本管理与控制制度，而非简单的将企业成源于：论文格式范文模板www.808so.com本管控制度现搬用过来。三是强化成本管理与控制组织结构，要以项目经理为管理主体，以责任成本为基础建立责任成本管理体系，形成牵头部门领导下各部门及控制中心、保障中心参与管理的有序组织。在预算控制方面企业应以工程项目的经济效益测算为基础，做好工程项目目标成本概算，灵活运用各种成本估算方法，全面考虑时间和各种风险因素，确定直接成本、间接成本及其他费用的控制目标，然后会计部门根据项目的成本中心的责任中心制定详细的财务预算，将项目成本控制目标分摊到各个工作组，进而分摊到各个活动，形成清晰而明确的成本控制目标和责任目标。
(二)严格四大成本控制措施执行
就材料费用控制来说，要加大材料的采、领、存各个环节的成本管理和监督：（1）审核采购合同条款，分析合同各种潜在风险，对供货方不合理或苛刻的各种要求予以拒绝，适时采用材料采购招标，并对招标过程进行严密的控制；根据材料采购合同汇总各项目的材料采购明细表，包括材料名称、供应商名称、联系人、数量批次、单价、总采购金额，项目部上报材料款支付计划时进行核对，防止工程款的移用；材料付款以项目经理编制的付款计划、材料入库单为依据，结合材料采购明细表，防止借帐户套用资金；（2）进场材料要做好计量与验收，采购材料到货后，应当检验其数量、型号、规格和质量，点验必须同时要有两人以上参加，采购人员、保管人员及时材料入库手续。项目部会计不定期参与材料物资收发的监督管理，及时发现并纠正工作中的问题；应开具我方的入库单交与供货方而非在结算单上直接签字，以免重复结算；仓管员应根据实际清点数量填写材料入库单，严禁以单抄单，按照材料性质，依据使用顺序妥善保管，并尽量与工程项目施工地点临近，严格材料盘点制度，并将盘点结果报送财会部门，由会计主管审核签字，及时对盘点短缺查找责任；（3）严把材料领用关，发出材料时，应填写材料出库单，出库单应写明领料部门及领料人并经其部门负责人的审批；对出库材料数量及用途进行详细登记，并与项目成本支出预算计划进行对照，看是否超过领用限额，对超出限额的必须由相关主管领导批准，会计部门要根据超额情况分析原因，判断是否进行调整。就人工费用控制来说，要以保证建筑工程项目顺利建设为前提：（1）根据工程项目的工作量及进度要求等因素，安排好劳动人员数量，减少人浮于事浪费工资性支出；（2）项目部设置人事考勤专管人员，负责对各班组的考勤管理，对每日的用工人数、工作时间连续记录，月末对班组的实际用工情况及相关出勤人员进行汇总统计，并与各班组的实际施工工程量进行对比分析，要求现场施工人员共同参与对各班组的监督管理；项目部按劳务分包合同履行付款义务时，各班组把应发的工资单上报项目部现场管理人员复核，经项目经理签字后上传公司，由公司根据考勤表进行复核，确认付款的金额；（3）各班组的进度结算款应由项目部财务人员或施工人员监督分配，结合经复核的工资清单，发放完毕后，由公司人员把工资发放单带回公司存档；（4）公司根据工程量明细表、工资发放单，汇总各班组已发、未发明细汇总表。就机械费用控制来说，建筑项目所需的钢管脚手架、扣件、塔机等尽量采用承租使用，签订机械设备租赁合同，根据合同单价计算每月租赁费并与出租方对帐；加强周转物资控制，对出租方到场周转物资应进行清点，不得按出租方的出入库单直接承租入库手续，要合理保管与使用周转设备，项目部出入口配备金属检测门，做好安保与值班工作，建立合理的巡夜制度，防止周转物资的偷盗，日常周转物资要堆放整齐，按需求及时调配各规格的周转物资，建立严格的管理制度，防止各班组人员随意损毁周转物资。
就其他费用控制来说，建筑企业可以根据历史经验来设定费用支出的限额，或者科学的确定某一比例，并对超限额或比例的支出建立相应的审批制度。
(三)完善考核奖惩制度
首先，建筑工程项目成本管理的考核标准要加以改进，要以成本责任对象为中心，将材料、人工、机械及其他费用归集到各费用中心、控制中心，同时与成本控制预算目标进行对比，分析成本目标执行情况；要建立定量考核之外的定性考核机制，着重对工程项目的质量和效益实现进行评价，体现成本效益配比的原则。其次，严格奖惩制度的执行，根据建筑工程项目成本管理的考核结果和评价标准，对在成本管理中贡献显著的人员以财务激励，对成本控制目标未达成的人员视其情况给予扣工资等惩罚措施，以示警告。参考文献：
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[源于：本科毕业论文www.808so.com
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