本站原创关键词：成本控制；建筑企业；成本核算
市场经济的一个重要优越性是鼓励公平竞争，优胜劣汰。当前的建筑市场，是白炽化，竞争激烈的市场，同时是一个高风险、利润比较微薄甚至没有利润的行业。在大的市场环境下，建筑企业如何加强项目成本管理与控制，是每个施工单位必须面临的严峻问题，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和控制，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
一、成本管理与控制的重要性
作为建筑企业的经营管理者不管是经济、技术、生产、质量、安全都是工程所必须经历的重要环节，生产、技术部门是建筑产品的铸造者；质量、门是建筑质量、安全的有利监督者。而经营管理者是关系一个企业经济命脉、生死存亡的关键部门。但是，工程的成本不是哪个部门、哪个人能够完全控制的了的，它需要全员的参与，共同的掌控才能取得一个好的经营结果。一个企业不能只注重建筑产品、工期，更应注重企业利润最大化，不管是干任何事，首先应该想到算经济帐：建筑工程项目成本管理与控制，就是在完成一个工程项目施工过程中．对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低工程成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理与控制是建筑企业改善经营成果．提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段。
二、项目成本管理与控制中存在的问题
1、成本管理意识不强。在项目成本管理中，虽然要求项目要做到先算后干，但实际施工过程中经常是边干边算，甚至干了以后再算。虽然对项目部的每个部门，甚至每个人的工作岗位都进行了细致的划分，但实施起来往往不到位，形成不了一个统一的整体。项目的预结算、财务、材料、技术、生产等部门工作脱节，有预算无核算，有洽商无预算，甚至有超出施工备案合同施工范围，而没有任何施工洽商、变更等书证增加施工范围施工的现象。生产、技术部门比较关心工程的进度部位、工期，质量部门关心工程的质量标准。在工作上保工期、抢进度、抓质量，工期、进度、质量是与成本息息相关的，相互之间没有形成一个完整的经济链。2、人员素质有待提高，责任心有待加强。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，项目的成本管理往往被认为是项目经理、经营经理的事，好像和其他人员没有任何关系，没有形成一套完善的项目成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。如果成本控制仅仅是经营人员的事情，就会导致工程技术人员只注重工程的外在美观、质量标准，采购人员只关心设备、材料的采购和保证生产进度计划，生产人员考虑现场材料、租赁设施的按时甚至提前进场，以确保工程进度、工期。虽然这看起来分工明确，但都不关心工程的成本，就会只考虑自己负责的这部分工作完成的好、坏，而不去考虑材料、租赁设备的进、出场时间，不去考虑资金的占压和租赁设备提前进场所增加的成本，甚至为了达到好的整体效果，提高工程的质量标准而增加工程成本支出。
3、材料管理不到位，存在浪费现象。在建筑施工中，材料费占整个工程造价的60％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程。有些项目部没有严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，尤其是可以反复使用的辅助性材料，没有人及时回收入库。用过剩下半袋水泥、半桶涂料等材料没有及时退回材料组。用过的小型工具，过度磨损、丢失、失窃严重。对于建筑使用的钢筋下料计算不准确，甚至下料错误，不按下料部位使用；随意切改加工好的成品，看管不严，损耗率超标；混凝土供应量与施工图纸计算出的使用量不符；材料出了问题往往追不到责任人，是项目材料成本盈亏的主要原因。
4、成本核算不能直接指导项目施工过程管理。一般来说，每个工程都有中标预算和施工合同价款，项目也配有专职须结算人员，但是项目的预结算人员往往按照施工图纸和洽商变更等往来函件算量，由于洽商等文字材料得不到监理和甲方的随时确认，无法对施工过程进行全过程指导，因此对项目施工指导意义不大。
三、项目成本管理与控制采取的措施
1、加强项目部成本核算意识。建立项目经理源于：大学生论文查重www.808so.com责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就流于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。只有在过程中项目部的收入如实反映，才能真实反映项目的经营成本．充分发挥项目预结算人员的工作热情，调动他们的工作积极性，并且使项目所有管理人员意识到项目成本人人有责，只有每个人意识到成本才能让大家在过程中处处维护项目部的利益，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，将过程中的文字资料及时确认，做到预算收入与成本支出的真实对比。
2、加强成本预测、预控，认真履行经济合同。项目部对外签订的经济合同应采取合同会签制，采取货比多家，比质量、比、比信誉的方法优先选用供货厂家、材料供应商和劳务队伍。并且将相关费用做收入与支出的对比，将控制在合理的支出范围内。在合同签订之初，项目部的班子人员首先应了解合同的内容、范围、、质量标准、工期等。合同签订后应及时进行合同交底，使项目部的现场管理人员了解合同内容，按照合同签订的内容监督合同的履行，并保持自律，不利用职权或工作之便吃、拿、卡、要，干扰成本核算管理工作，人为增大成本支出，使施工成本管理真正落到实处。
3、加强过程中的材料管理。材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的55％左右，对于材料的控制，首先，要核实预算中的工程量是否准确，按照预算定额中规定的材料消耗量严格控制材料的领用，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性，防止材料消耗量的浪费。
4、加强竣工结算管理。工程竣工管理是一项工程圆满完成任务的最后一个重要环节，工程竣工后，要求预算人员在竣工交验合格后，根据工程面积按时报出工程竣工结算书。工程做得再好，在竣工结算过程中，不能接施工过程所发生的费用结算，让建设单位予以确认工程造价，就是一个无法挽回工程经济损失的败笔，这是考核施工过程中资料的完备性、手续的齐全性和预结算人员平时工作是否认真负责，按照双方约定及时做出洽商变更增减账的有效检验，也是工程能否圆满结束的重要表现。
总之，施工企业项目部的工作，就是落实一个目标：经济利润最大化。对于能够保本经营的项目，应该给予鼓励，促进其加强管理，降低成本是合格的项目。总之，不管是经营管理、质量、安全、技术都离不开经济这个指标，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理的运行质量，把项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍，促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。