“在北京朝阳医院，陈勇是一个标志性人物。他的标签作用不在于以自己的中医背景出任这座大型综合性三甲医院掌门人，而源于他是朝阳医院成为北京公立医院改革五个试点医院后的首任院长。
在过去两年半时间里，陈勇带领朝阳医院所做的一举一动，都备受瞩目。他坦言上任之初的压力很大，也对在院内例会上反复苦口婆心讲解改革方案的场景记忆犹新，更欣慰于医改以来医院各项指标的平稳运转，呈现出令人欣喜的曲线。
“作为一个在医疗体制改革时期当院长的领导，面对的最大挑战是怎样能够把各方的利益都照顾好。因为不管是什么改革，都是一个利益的重新分配和调整。在这个过程中怎么让它做的更合理，能让各方都得到合理利益的保障，这是非常难的。还好，我们做到了。”陈勇坐在位于朝阳医院行政楼四层被各种书籍、材料、病历和报表塞满、略显拥挤的办公室里，和善耐心地讲起医改岁月。
双重压力下的改革之路
2012年，陈勇从北京市中医管理局调至朝阳医院任党委副书记，分管纪检和宣传工作。此时，朝阳医院和友谊医院已同时被北京政府列为最早进行改革的两家试点，成为公立医院改革“急先锋”。之所以选择这两家医院，是因为它们都是具有一定的优势专科、综合服务能力较强的大型综合医院。相对于专科医院，综合医院各学科均衡发展的特点就决定了药品收入在医院的收入中占有较高比例的现实情况。选择这样的医院作为改革试点更具代表性，一旦获得成功，容易在较大范围内推广。陈勇曾经把这样的安排解读为：“改革先找硬骨头啃。”
2012年7月5日，北京朝阳医院成为首家“吃螃蟹”的医院，试点公立医院法人治理结构改革，组建理事会，实现医院决策、执行、监督三权分工制衡。根据北京市医管局测评、推荐，陈勇被聘任为朝阳医院院长，“成为改革后第一任在医院理事会领导下的执行院长”。
按照医改试点日程表，朝阳医院于2012年9月1日起正式实施医改方案。上任后，陈勇迅疾和朝阳医院进入倒计时60天状态。
压力随之而来。“坦率地说，我没当过院长，更没做过在理事会领导下的执行院长，从上任就没有时间适应。改革要求时间节点，完全就是新政策。9月1日零点一到，我们整个医院面对医保总额预付和药品零差价两项改革，这两项对医院的运营都是具有颠覆性的。”过去，政府对公立医院的补偿有三方面：一是市政府财政补偿，二是医保和患者付费，三是药品加成，也就是常说的“以药补医”。“也就是说，当医保按照项目付费时，病人进行一项检查医保就给报销一项，检查项目做得越多，医保支付给医院的钱越多，医院收入越好。而‘以药补医’，就是医院给患者用药越多收入越高，所以在当时的环境中，医院乐于在政策允许范围内‘做多’。”而医改后，这两项渠道全部被堵死。陈勇耐心地解释道：“实行总额预付后，医院不可能再‘做多’，因为总额限制住了，只能在总额范围内调整收入结构保证效益;落实药品零差率后，卖药不赚钱了，就要更关注服务，提高服务含金量，获得更多医事服务费提高收入。”
对于初当院长的陈勇而言，不但要自己改换脑筋，而且要率领整个队伍完成转向。而且，这位新院长还面对着最严峻的考验：“在北京市属五家试点医院中，我们的门诊量最大、医保就诊率最高，所以总额预付对我们影响最大;同时朝阳医院以呼吸内科见长，因此收入中药占比最高，这意味着医药分开对我们的影响也最大。改革前的预测是我们朝阳医院日子最难过，就看我们能不能挺过来。”如果朝阳医院挺不住，面对的就是整个医院的经营状况下滑，导致职工待遇下降，而职工如果不满意，对患者的服务肯定打折扣，患者一旦有意见，在社会上就会产生负面效应。一连串的多米诺骨牌效应，影响的是各方对后续改革的信心。
“那段时间，我每天就是琢磨这些事情，自己要将政策吃透，把报表、数据看明白，还要不断反复地讲改革思路和道理。奖优罚劣，在那种情况下必须重奖重罚，得罪人，也会有阻力，但我始终相信，一旦看到曙光、见到成效，就坚定地往前走。”陈勇一声感慨，靠在沙发背上，透过他身后的窗户，能隐约看到医院住院楼走廊和诊室里穿梭往来的人，像默片一样叙述着这里发生的苦乐悲欢。
2012年的盛夏，在陈勇记忆中格外热火朝天。那年8月，他提前一个月开始在医院内部试行改革措施评价体系，包括培训各项管理制度、指标准则等，“做足了功课”。陈勇为朝阳医院推行医改提出12字方针：稳增长、调结构、提效率、增效益。“两项改革措施都促使我们调整收入机构，通过合理检查、减少用药、提高效率，在收入增长有限的情况下提高收入含金量，所以制定这12字的方针。希望医保总额不要突破甚至有所节余，患者负担减轻，医院受益提高，努力在医院、医保和患者之间做到共赢。”
改革第一周，朝阳医院每天晚7点准时将当日运转数据上报市医管局，一周后改为每周上报一次。第一个月，陈勇就看到了理想中的改革结果，“按政府的说法，就是在药品加成、挂号费、诊疗费取消后，通过增设医事服务费，做到在不增加患者负担的情况下把补偿渠道平移转换，把过去药品加成收入转换为医事服务费。到现在两年半时间，一直这样保持着。”
2013年是朝阳医院实行医改后第一个完整年份，年终统计显示，医院整体业务收入增长8%，而收益增长23%，含金量提高。这家走过50多年风雨历程、拥有3000多名医护人员的三甲医院，波澜不惊地完成历史性转身。
力促不同层级医院各司其职
医改既已推行，还是有人婉转地给陈勇提意见：“改革嘛，是要讲政治的，但你也要兼顾医院的发展，不能只讲政治不顾发展啊。”言外之意是，实行药品零差率后，卖药不能作为医院收入来源，当然努力合理用药，但医改还提出制约次均诊疗费用，是不是仅仅想到为患者减轻负担，却让医生少了收入？
陈勇笑了，耐心地回答道：“稳增长，你明白了，那‘调结构’你理解了吗？在调结构当中，我们不再追求流水，医务人员靠技术挣钱，不再靠卖药。医院将更加关注如何为患者‘看好病’，即：提供更好的医疗服务。只有患者愿意支付医事服务费来医院看病，医院才会有收益，如果医院服务不好，患者不再来，医院就没有收益。如果我们想把这块收入做大，含金量就高，因为这个没有什么投入，人还是那些人，设备还是那些设备，只是一个政策下来，决定设立还是取消。这笔钱含金量是很大的。这也是我们所理解的这次改革的深刻含义所在。道理要讲清，否则职工总是不平衡。”
阐释陈勇 啃下医改“硬骨头”
更新时间：2024-03-23
作者：用户投稿
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