本站原创【关键词】 医院 成本管理 发展背景 必要性
一、医院成本管理的背景
现代社会医院运营的环境正经历巨大变化，促使管理者必须重新深思医院管理的内涵，医院应通过成本核算加强成本制约，通过成本动因分析优化服务流程，从而为患者增加价值，构建现代化医院运营模式，建立医院持续竞争优势，这些都意味着医院管理，尤其是成本管理也需要经历深刻的变革。公立医院由于医疗行业公益性这个特殊属性，不能以利润最大化为追求目标的指导思想，针对医疗资源相对匮乏，医疗需求并未充分满足，而国家财力在相当一段时期内将难以负担医疗机构发展所需的主要投入的目前状况，因此，医院必须要靠自身的积累来完成医疗服务能力的提高和发展。同时医疗服务消费缺乏弹性，且受卫生改革政策环境、医疗市场、供求关系、体制等因素的制约，医疗是由政府主管部门统一限定，业务收入的增长有限，不能单纯以扩规模、增收入作为提高经营能力的主要手段。而且不合时宜地增大医疗投入，可能带来新的医疗资源浪费，其效果很可能适得其反。在这一背景下，通过成本管理降低成本就显得尤为重要。
二、医院成本管理的必要性
医院的经营过程就是资源的配置和组合过程，而医院的成本管理，则强调资源的有效利用。成本是价值创造的源泉，资源以成本形式完成价值创造，只有加强成本管理才可能实现最大化和高效率利用组织资源进行医院管理。成本管理与制约是医院收入增加空间有限性的必定选择；同时成本的管理制约在经济管理中可以起的作用立竿见影：因为医院的增收往往伴随成本的同步增加，而医院的成本节支则是切实取得的收益。因此不断增长的收入对医院来说是重要的，但进行成本降低有时却更为重要。如何达到成本制约的目标，成本管理的加强是前提和基础，也是医院发展中坚如磐石的根本。
三、医院成本管理的作用
规范、统一的医院成本管理与经营管理信息基础，能够为领导者的经济管理工作提供有效可靠的数据，有助于推动最大化和高效率利用组织资源进行管理，为现代化医院成本管理由专注毕业论文与职称论文的www.808so.com提供,转载请保留.医院长期可持续发展奠定基础。否则医院的经济管理将成为“无源之水”，削弱制约能力。通过成本管理，获取揭示和反映资源投入产出的合理配比，优化医院卫生资源配置，提高卫生资源的使用效率，以较低的投入为社会提供更好的医疗服务。因此，成本管理不应仅仅是战术，而应该从属于战略，是其它经济活动高效运转的保证，也是战略执行的重要保障。
四、现代化医院成本管理的特点
1、成本管理以成本核算为基础，向成本制约为主转变医院应按效益性原则、可控性原则、全面性原则和例外管理原则，
采用一系列策略，如制度制约法、定额制约法、目标制约法、预算制约法等，以满足患者需求为重要前提，在成本形成过程中，对成本费用加以分析、调节和监督，以便发现实际成本与目标成本的偏差，并采取适宜的、合理有效的措施，降低医院成本。
实施成本制约需要在计划阶段预测各类成本模式，并在执行阶段进行实际结果与计划的比较，认真及时科学地分析差异理由，不断修订制约标准，推动成本不断降低。但是医院成本制约不是对医院成本简单的死板的束缚和限制，而应该是一种合理的约束和调节，以达到对成本低效和无效部分的制约和对有效部分的加强。成本制约应该除了数量限制外，更多地表现为提高成本效用来改善经济效果，从而降低成本水平实现成本差异化、优势化。成本制约是充分利用成本观念和行为，取得竞争优势利器。
2、成本管理与战略管理有效结合
医院成本管理需要从战略角度审视成本管理对医院竞争优势的深刻影响，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于医院建立竞争优势形成成本制约。战略成本要求医院以患者满意为导向，进行跨职能团队协同合作，完成全方位的成本管理，以获取医院长期可持续发展。成本管理的战略高度不仅拓宽了成本管理的空间，即医院成本管理对象从医院内部的核算、管理拓展至医院上下游及竞争对手，即对医院供应商、患者、以及同行业运营状况的的分析应对，而且还延伸了成本管理的时间，促使医院从基于日常运营制约转向基于长期的战略管理层面。
医院的管理过程实际上是在通过精湛的技术、温馨的服务、合理的满足患者需求的过程中，关于战略的PDCA，即制定、执行、检查、修正无限循环的系统，成本管理战略是医院多个战略中的其中一个子战略，与其它战略一起，最终都是以实现医院发展战略，提升综合竞争能力为目标。会计人员应在成本核算基础上，跳出以成本论成本的桎梏。
传统的成本管理主要是注重成本的节省，即在医疗服务过程中不损耗无谓的成本或是对工作流程优化进行改善以节约成本。这种管理策略主要有“成本维持”和“成本改善”两种表现及执行形式，在实际的管理过程中主要表现为减少节约损耗以及降低物资库存成本等。而战略成本管理主要是指管理会计人员提供医院本身以及其竞争对手的分析资料，以及材料物资供应商、患者分析，从而帮助管理者形成与评价医院的战略，以提高竞争优势，并使医院能够有效地适应外部变化的环境。战略成本管理旨在提高医院竞争地位的基础上探求降低成本的路径，其重在成本的避开，立足于预防。
3、由静态成本管理向动态成本管理转变
在讨论医院的医疗业务活动成本管理时，一般更关注于临床类与医疗技术类服务成本发生的管理与制约，而忽视辅助类与不易分割类公共性质成本发生的制约与管理。事实上，医院成本的发生在不同作业环节消耗的资源存在此消彼长的内部联动关系。比如从成本发生角度，如果医院在医疗技术及科研活动中成本较多，取得的医疗服务技术提高的成果，必将在医疗服务活动过程中赋于患者更多的价值增值；在临床服务活动中增加对医疗设备的维护、医务人员的业务培训等方面的资源投入，将有助于降低设备购置成本与医疗纠纷发生率，节约后续环节成本。现代化医院成本管理由专注毕业论文与职称论文的{#GetFullDomain}提供,转载请保留.