本站原创这一倾向造成了巨大的压力，因为他们把自己视为团队中最为关键的成员——对每一个成员的工作结果都负有最重大责任的人。同样，他的团队中的许多成员，也不会施以援手，因为，他们习惯于期待着领导者给出关键的解决方案。
观察，我了一个简单的结论：认真敬业的领导者会做得过多——远远超出了他们应该做的。与此同时，由于他们做得过多，他们的工作业绩反而达不到应有的水平。其实，解决这个理由的策略，远比他们想象的简单得多——只两个字：无为！
无为而治
你大概会觉得“无为”是疯话，无疑是行为。但不妨设想一番，如果你真的采纳了这个简单的倡议，而什么也不做，情况又会如何？你每天去公司，向你的团队成员问好，看他们工作得怎么样，而除此之外，你几乎不亲自做什么。
从物理学上来说，真空的环境最为脆弱：为了保持真空状态，用容器等将其与周围隔离开，若不然，其他元素就会被吸引进来，占据原有的空间。
一个高效的团队也是这般运作的：当提升的机会出现时，每个人都想要抓住机会填补空缺。
比如一个关于伊士曼柯达公司的老故事。经过一番大规模的重组之后，一个小部门被无意中保留了下来，它既没有领导者，也没有任何更高一级的管理部门向总部汇报工作。这个部门的成员似乎都对此并不介意，在长达几个月的时间里，他们只是有条不紊地完成各自的工作。
实际上，柯达公司的高级主管们都已经遗忘了这个部门，直到总部收到了一位顾客留下的一张便条（内容是对这个团队的出色工作表示感谢），他们才意识到，这个部门在被遗忘中高效运作了这么久。
这一个案例值得嘉赏之处在于，这个部门里的成员各司其职——他们如此完美地填补了领导者缺失所留下的真空，使整个团队看起来像是从不一个领导者，他们靠自己就已经做得足够好了。
听完这个故事，也许你最直接、最自然的反应就是“这种事不会发生在我的团队里”。但如果你的想法真是如此，那么还有一个显而易见的理由在等着你：“你怎么知道不会？”这个理由的答案也同样显而易见：你无法知道，因为你从未尝试过。
因此，理由就变得很简单了：为什么不去尝试？试试什么也不做，看看真空是否会被填满。我的经验预示着，结果将会让你感到震惊。你团队中的成员，将会显露出你从不知道的技能，并且超水平完成工作。这是因为，每个人都有潜藏的才能，而大多数的领导者从未去发掘这些潜能。
学会放手
所谓无为而治，关键在于“放手”。简单易懂：不要什么事都亲力亲为，大胆地交给别人去做，你一定能一个更有力的领导者。换言之，停止工作，而真正地开始领导。
比如，工程队的主管工程师不会亲自做基本设计；为医院提供护士的职业介绍机构的工作人员，不会直接照顾患者；世界五百强企业的首席执行官，几乎不会亲自去直接管理手底下的员工，或亲自去和税务机关交涉。
当你一步步走上更高的职位时，人们会期盼你去构思更宏伟蓝图，去策划更伟大的项目，他们会希望你指点江山，而不是在细节上斤斤计较——哪怕你本来就是一个很注重细节的人。
不幸的是，总是自然而然地止步于现在的工作内容，很容易对在自己位子上所做的事情感到理所当然。尽管也有提升自己地位的强烈愿望，然而一想到“每一次提升都会带来变化”，心中都会生出恐惧感和不确定性，以及或多或少的焦虑。
“目前状况偏见”（指的是人们安于目前状况，抗拒变化的心态）就是这样一种普遍存在的倾向。这种倾向甚至对刚刚升职的人也有影响——他们可能很高兴自己被提升，但却依然不能抵消对过去的留恋。至少在某些时候，他们会怀念起“过去那些日子，没有复杂的思虑和考量的简单时光”是多么美好。的确，当别人站在领导者的位置上，而不用你去作重大的决定时，你的生活要简单得多。做一个真正的领导者，就意味着你摆脱安于目前状况的心态，而伴升职的兴奋而来的焦虑感、恐惧感和不确定性，则相当可怕。
为了消解这些并不愉快的情绪，人们总是很自然地退回去，做自己熟悉和确定的事——那些他们闭着眼睛都会做的事。然而，不幸的是，这么做反而很可能适得其反。
设想一下，一个技术员升职后技术主管，去管理其他技术员，这也许是一个令人欣喜的提升，也是他在管理上实现成功的一步。
对于这些新任的管理者而言，最大的理由之一就是他们本能地急于去锻炼自己的专业技能。然而，他们获得的提升代表着一种根本性的变化，这意味着他们从技术的世界，上升到领导的世界。
简而言之：从此以后，他们把技术理由交给别人去处理，自己要承担领导者的职责。
专注宏观
人都会为一个古老的名为“彼得原理”的概念所困惑：人们在上升到一个新的职位之后，会显得并不胜任新的工作。这并不是因为他们不具备在新职位上大展身手的技能，而是因为他们如此习惯于使用自己原有的、成熟的技能，以至于转变对他们来说常常意味着痛苦。
一旦提升，他们就去掌控全局。成功的领导者及时转换自己的角色，并尽可能少做自己以往的工作，即使他们真的很擅长做那些事。
这个理由，有一个简单的解决办法，可以帮助你摆脱以前的工作：先弄清楚你的团队里每个人擅长哪一种特定的工作，然后让他们专门做这项工作——哪怕这项工作你很擅长，也不要亲自去做。
我从不是一个最出色的学生，但我在学校中学到的某几件事，却影响了我很长一段时间。其中，一个强而有力的理念即“比较优势理论”。
它在管理学中的作用是：当一个团队要完成一个任务时，他们先确定每个成员的分工，这样才能切实高效地完成这个任务。如果遇上复杂的任务，成员们就可能完成数个相关的子任务。如果一个关键的子任务只有一个人能胜任，那么就应该让这个人去完成这个任务——即使他也是完成另一个子任务的最佳人选。
比较优势理论的逻辑依据在于，在一个的子任务上的不佳表现，可能会毁了整个项目，而且如果有两个人能完成某个特定的任务，你就不那个胜任的人选，尤其是在还有其他任务这个人去完成，并且替代他的人选也足够好的情况下。
对于一个领导者来说，你的比较优势并不是亲自去做各种具体的工作。与此相反，你应该做的是专注于帮助他们完成各自的工作，指挥他们的行动，从而把他们的努力合而为