一线管理者的工作进程包括四个阶段：管理不完善、管理正常、被动革新、主动变革。这四个阶段要循序渐进、逐次引导。
企业的一线管理者通常都是从普通员工经过上级的不断培养、层层选拔，通过各种考验期和最后的预备期，最终才被任命的。一线管理者乃一方诸侯，统领四方。于是，很多一线管理者会认为自己已经到了职业生涯中相当成熟的阶段，驾驭工作游刃有余，事实上并非如此。
虽然一线管理者的业务知识及技能已经到了运用自如的阶段，但管理意识还需要提升，如思维的转换、策略和手段的丰富化等方面。
所以，日本管理大师畠山芳雄特别提示一线管理者的上司，也就是部长层，要对一线管理者有清晰的认知：这个阶段的一线管理者并非无懈可击，要帮助他们避开职业定型，就要与他们多交流、多沟通，促使他们加速成长。
要做到公私分明：群众的眼光是雪亮的
应该说到了一线管理者这个职级，管理者有了一定的权力；但因处在生产第一线，容易“中招”的也正是这类人群。所以，一线管理者必须在日常工作中严格明确地在金钱、物品、人力分配、工作时间等方面做到公私分明；在诸如预付款的报销方面要严格保管，不能把经费用到自己身上。群众的眼光是雪亮的，管理者无法做到公私分明是引起公司混乱的根本理由。
从这个角度来讲，对一线管理者来说，品德为首，敬业为本，廉洁是根。
设定任职期间的目标：一个职位，一份责任
与培养责任人不同的是，对一线管理者设定的目标不能只是个别的工作任务和年度目标，而应该设定其在职期间的长期目标，这是培养的关键。不能只做维持一线管理者培养心法由优秀论文网站www.808so.com提供,助您写好论文.性的目标，在职期间的目标至少应设定在2～3年内，因为短期的工作很难给公司留下“永久财产”。另外，激发并引导一线管理者勇于挑战部门体制改革，这一点也非常重要。
所以，一线管理者面对的挑战是如何设定适当目标以及如何完成目标。而培养人一定要在大胆放权的同时，帮助一线管理者达成目标。
在人事管理方面多下功夫：两种沟通途径
一线管理者的职能大致可以分为两类：工作管理和人事管理。工作管理除了完成日常例行工作，还要大胆变革；人事管理就是要与员工建立互信关系，激励员工并点燃他的工作热情，培养员工，提高其能力。但后者很容易被一线管理者忽视。
培养人要意识到，不仅要和一线管理者经常沟通，还要与一线管理者的下属员工进行交流，以便了解一线管理者真实的管理情况，从而更好地实施和调整培养策略。
做好维持性管理工作：平凡而重要
对于刚刚升任的一线管理者来讲，首先要做好维持性的工作，这是做事的基本。这里所说的维持性工作包括无差错、无事故、顺利地处理日常事务；工作的标准化和管理；决定部门内的任务分配，为部下创造良好的工作氛围等。
新任的一线管理者巩固维持性工作需要一定的时间，这个阶段是为将来的工作打下坚实基础的重要时期，所以要格外注意。
指导对方进行业务改革
一线管理者职能中的工作管理包括管理工作和革新工作。革新工作是指通过与以往不同的思维方式和行动来改善工作，帮助自己所属部门创造出新的效益。管理工作要“守”，而改革工作则要“攻”，两者截然不同。
培养一线管理者，首先要培养他稳固地做好管理工作的能力。在此基础上，需要把他“加工”成为能进行革新工作的人。这个工作是帮助其从被动工作到主动工作。也就是说，一线管理者的工作进程包括四个阶段：管理不完善、管理正常、被动革新、主动变革。这四个阶段要循序渐进、逐次引导。
用创意让对方开动脑筋
在业务革新过程中，会产生很多不同于以往的创意，一线管理者要把这些创意变为具体的构想以及改革计划，同时还要说服上司、同事同意、执行，所以工作更复杂、难度更高。培养人必须要多做调查，发现机会或创意，并引导一线管理者去认知接受，共同推进变革。
多与不同行业的人交流
要想从被动变革发展到主动变革阶段，一线管理者必须自己掌握这种能力，而不能单纯依靠培养人来推动。新领域、新知识、新视角、新元素等都是产生创意的好策略。因此，一线管理者不仅要多阅读相关书籍杂志和报纸，从阅读中汲取灵感，还要适时地走出去，结识其他行业的朋友，实现良性对标，互动激发新的创意。
培养人一定要不断地对一线管理者强化这种意识，帮助他们转变固有的价值观，走出思维的藩篱。
重视职能专责干部的贡献
除了以上我们讲的拥有下属的一线管理者外，企业里面还有一种职能专责干部，有职责无下属，根据个人专业能力来为企业做出贡献。其实，他们也就是我们常说的知识型员工。在对管理者的培养体系中，这一类专责干部往往会成为“漏网之鱼”，被企业忽略。所以，企业培养人要重视这类人的贡献，不能忽视对他们的培养。
德鲁克曾经说过：“管理者必须卓有成效，管理者的卓有成效是可以学会的。”培养一线管理者的关键不在于“知”而在于“行”。所以，知行合一，勇敢践行，对一线管理者的培养任重而道远。
关于一线管理者培养心法
更新时间：2024-01-28
作者：用户投稿
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