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一、李宁公司目前状况
李宁体育用品有限公司由体操世界冠军李宁于1990年创立。2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，是国内体育的领头羊。但是在经历了短暂的辉煌后，2010进行营销策略的变更，李宁公司更换LOGO和口号，提出了新理念，并将受众锁定在90后。同时产品线也在时尚和专业体育领域左右徘徊，这导致李宁公司损失了大批70后、80后忠实顾客群。自此之后，李宁库存激增，深陷高存货泥潭，在去库存的过程中则出现了汹涌的“关店潮”“打折潮”，严重损害了自身品牌形象。为了扭转趋势，李宁公司开始了新一轮的变革，李宁本人重新回归，管理层也重新洗牌，试图通过品牌重塑、渠道、库存等方面的优化来挽回颓势。2014年8月14日，李宁公司宣布了上半年业绩，集团上半年实现收入31.37亿元，较去年同期上升8.0%，毛利润14亿元，同比上涨10.51%。不过，亏损由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元。库存增加和呆账拨款，再度成为拖累业绩的主要理由，但是亏损背后是李宁在营销中坚决实施变革的决心。
二、李宁公司的变革
(一)管理层的变革
2012年李宁本人重新回归公司，开始深入介入公司的实际运营，并将公司变革大权交在了金珍君手中。金珍君认为，包括李宁在内的所有本土品牌面对的理由都是——渠道和供应链反应效率低下以及品牌溢价能力弱，并开始大刀阔斧地开始改革，告别粗犷式的管理和野蛮的扩张，李宁的转型计划将“三步走”：第一阶段是用6至12个月的时间，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等6方面的短期理由；第二阶段是2013年至2014年，主要改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位 ；第三阶段是用2-4年的时间，着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。(二)商业模式的变革
在逐步解决了历史遗留理由之后，李宁开始发力打造新的平台和商业模式，其中最为核心的就是“渠道复兴计划”，该计划耗资高达14亿元至18亿元，希望通过改造，彻底摆脱过去传统的批发业务模式而转为零售业务模式。优化渠道的难度极大，需要清理非盈利产品和渠道，并优化销售网络，关闭低效门店。对于李宁来说几乎是推到重来。曾经，李宁一款产品的产销周期是15个月，在业界已是不错的速度，但是随着快时尚对市场的强势入侵，中国体育品牌被迫重新深思模式理由。现在，李宁已经能够做到部分产品从识别需求到摆上货架只需三四周，接下来会更大范围推开。
目前，李宁的渠道库存周期已经从过去的8个月以上减少到少于4个月，李宁品牌直接零售约占总销售量的三分之一；渠道库存中新产品占比回升至2011年水平。
(三)品牌重塑
李宁公司放弃了赞助20年的中国的体操队，变革的决心可见一斑。李宁如今在选择赞助的项目一定要与核心策略相一致。李宁主要把赞助经历放在了五大品类：篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活。这些项目时如今最主流的项目，选择它们作为核心领域，李宁公司不但没有畏首畏尾，反而逆势而上加大了赞助的力度。赞助中国羽毛球队、20亿拿下CBA的赞助权利、1亿美金签约韦德、举办李宁10K联赛都是专注核心项目，进行品牌重塑的强烈信号。(四)产品设计的变革
李宁的产品设计在最近几年开始慢慢拜托山寨的魔咒，在各种核心项目中都有代表性的产品。韦德之道是李宁最近几年最出色的产品，由美国设计师米勒操刀，不再模仿，而是把韦德场上场下的所有因素都融入了球鞋的设计。在用料和配色方面也不断更新来满足不同的需求。除了韦德的正代球鞋，还推出了很多基础款球鞋和周边产品使韦德系列变得丰满。除了韦德系列，李宁也推出了如李宁弓、AT DRY、立体风刃、，风动导流等高科技技术，运用到了球鞋、运动服、羽毛球拍这些核心装备中。三、李宁变革的启迪
（一）市场竞争加剧，本土体育用品品牌必须加速加快转型步伐，提升自己的品牌价值；（二）要加大科技和创新的投入，提升品牌的附加值，使自己的品牌更有活力，不能只是去模仿和通过制约成本来实现盈利；（三）要有目的地进行营销，要把赞助与自己的核心策略想结合，细分消费者和市场环境，做到合理的品牌定位；(四)要有节制的进行渠道的整合和优化，不能进行粗犷的管理和扩张。
参考文献：[1] 王蔷.“厝火积薪”还是“柳暗花明”——李宁公司的战略分析[J].现代商业.2014.26.
[2] 菲利普·科特拉.营销管理[M].中国人民大学出版社.2012.
[3] 高菲菲.李宁打造国际体育品牌的营销策略分析[J].中国商贸.2011.