更新时间：2024-03-10
作者：用户投稿
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摘 要：随着市场化程度的日益提高，广电企业财务工作也逐渐从传统的记录信息，转变成为记录、分析信息，并提供分析结论和改善业务工作的综合信息服务平台。传统事业核算体系下的财务分析已很难满足广电企业的经营发展需要，现在亟需站在战略高度，才能做好财务分析工作，为企业管理层提供及时有效的决策支持。
关键词：财务分析；战略思维；江苏广电集团
1672-8122（2014）11-0152-02
随着我国产业转型升级政策的进一步深入，文化产业迎来最佳发展契机。文化产业振兴扶持政策、媒体融合的行业发展导向都为文化企业发展带来新的机遇和空间。但与此同时，文化企业的竞争日益升温，马太效应越发明显。尤其对于广电企业来说，传统媒体垄断优势已经被打破，原有的市场份额正在被新兴媒体所蚕食。
面对如此快速变化的外部环境和激烈的市场竞争，江苏广电集团很早就认识到，要想成为提出的“具有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团”，就必须在管理机制上不断创新，这其中就包括财务分析的模式创新。江苏广电集团财务部门认识到仅仅依据财务核算的一些数据进行的财务分析具有很大局限性，往往无法满足经营发展过程中的决策需要。因此积极倡导以战略为导向的财务分析理念，并在实践中不断予以创新。
围绕江苏广电的整体战略，财务部门针对性地制定出财务分析的三大“战略要点”，包括财务分析内容要做到“六结合”；构建具有差异化定位的财务分析体系；通过与业务部门互动的分析机制、制定财务分析报告制度、强调主题性、专题性分析等提升财务分析质量。
一、“六结合”脱节理由
仅仅依据财务核算数据进行的财务分析有其明显的局限性，比如：许多战略上的长远决策很难在短期的财务数据上反映出来；基于财务报表的财务分析，无法及时反映市场竞争格局变化对企业经营的影响等。因此江苏广电集团要求各级子公司在进行财务分析时做到“六结合”。
(一)财务分析要与宏观经济环境相结合，指引财务评价
企业是存活在经济大环境中的企业，任何企业都不能离开宏观经济环境而独存，因此，对宏观经济环境进行分析非常重要。江苏广电集团把宏观经济环境分成三类：国内国际层面的经济走势、区域层面的经济环境和广电行业内生经济环境。国家层面的宏观经济环境对企业财务评价起到指引作用；区域层面的宏观经济环境则更多关注江苏省域、南京地区经济情况；广电行业内生经济环境主要指广电行业的相关产业政策、财税政策等，重点分析新政策可能会给集团带来的影响。
(二)财务评价与市场竞争环境相结合，透过前沿发展与竞争对手寻找差距
近年来文化产业发展迅速，新媒体层出不穷，投融资热潮不断涌现。“它山之石，可以攻玉”，这些信息对于集团发展来说都是重要参考，其中可能蕴含集团下一步发展的重要机遇或者对集团经营发展产生重大影响。因此江苏广电集团的财务分析十分注重对市场前沿动态的研究，及时追踪对比主要竞争对手的经营情况。通过这种分析，自身的优点和不足，及时扩大领先和弥补短板。
(三)财务分析内容与集团经营管理相结合，透过财务指标执行情况，推动业务目标达成
财务分析最忌讳就数据论数据，要提升数据的有效性，就必须与集团的经营业务紧密结合。比如，江苏广电集团的财务分析要求围绕目标管理展开，重点揭示目标考核中财务指标的执行情况；财务分析要着眼于业务，财务数据要与业务数据结合，透过财务数据揭示业务发展存在的亮点或不足。更重要的是财务分析数据的引用往往不能直接来自财务报表，而是需要结合具体情况进行调整和加工，否则可能会误导管理层对经营情况的判断。
(四)当期财务分析与长期财务数据分析相结合，在规律与趋势中寻找理由
江苏广电集团不仅关注与同年预算指标或去年经营数据的对比分析，同时也注重梳理汇总重要的中长期财务数据，从中挖掘发展规律，提炼更有信服力的管理结论。比如，在进行财务报表分析时，江苏广电集团会对近三年的资产负债率、流动比率、资产周转率、资产收益率、回款率等KPI指标进行分析，向管理层展现集团的负债水平、资产营运质量和经营成果等信息，便于给管理层提供方向性指引。
(五)分析内容要利弊分析相结合，以便全方位反映运营状况
任何事物均具有两面性，财务分析既要看到企业业务运营好的一面，也要其可能潜在的理由。比如江苏广电集团资产负债率水平一直较低，说明财务风险较小，但同时也反映出集团资产使用效率偏低，财务杠杆运用不足。因此，在财务分析中，我们多次倡议可以通过发行债券等方式筹集低成本资金来获取收益，最终获得集团管理层同意。目前已经累计发行短期融资券30亿元、中期票据10亿元，为集团节约了融资成本，同时带来了可观的经济效益。
(六)财务分析与预警分析相结合，揭示潜在理由
预警信息是财务分析的核心所在，是给管理层提供决策的重要参考。因此我们不仅要重视眼前额功利性指标，还应更加重视预警性指标。江苏广电集团特别强调对业务的前瞻性分析，预测业务未来运营状况，揭示潜在理由或危机。比如要求各级子公司半年度、第四季度按月均要根据现有情况，预测年度目标任务的完成情况。
二、注重差异化定位
要建立与集团战略管理体制相适应的财务分析体系，必须注重财务分析的差异化定位。这体现在两方面：
(一)集团与子公司财务分析的差异化定位
集团是投融资管理中心，其财务分析职能主要有基于集团合并报表的财务状况分析、对投融资战略规划和项目的支持性分析、集团财务风险预警分析、子公司目标管理、经营风险提示性分析等；子公司是利润中心，其财务分析职能与企业经营紧密结合，分析内容中要有对行业的分析和对竞争对手的分析。
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