本站原创作为管理会计最重要工具的全面预算管理，尽管目前已经被国内企业广泛使用，但是我国不少企业的预算管理仍是“低水平重复”，不但不能提升企业绩效，甚至事与愿违，即预算管理越全面、执行越严格，企业的价值反而更受损。对此，财政部财政科学研究所教授杨小舟在接受本刊记者采访时指出，产生这种状况的根本理由有两个：一是这些企业的预算管理缺乏战略导向；二是这些企业在预算管理策略上存在缺陷。
财政部财政科学研究所日前发布了《企业预算管理：战略导向与策略改善》研究报告（以下称《报告》），分别从预算编制、预算执行和预算考核3个环节为我国企业改良预算管理提供了改善性倡议。杨小舟在《报告》中指出，针对预算管理存在的普遍理由，目前我国企业亟须制定以战略为基础、以策略为支撑的预算管理，即将战略规划、业务计划、业务预算、资本预算、财务预算、业绩考核等流程全盘打通的全面预算管理模式。
预算编制：全方位考量
目前在预算编制过程中，企业在战略方面和编制策略上存在着大量理由。一方面，受产权结构不合理、公司治理等因素影响，一些企业集团在产业布局、发展战略、组织架构、管理模式方面存在着严重缺陷，企业的预算管理缺乏主旨和制度保障。而由于企业的长远规划缺乏预见性和动态性，企业预算也不能与国家的“五年规划”相结合，亦不能根据内外部环境的变化进行及时调整；同时，预算目标可靠性差、预算编制缺乏弹性在预算管理中也司空见惯。另一方面，在预算编制策略上，企业内部部门之间的计划也通常缺乏协调性，容易发生资源分配的冲突，同时也会存在指标单
一、编报不及时、预算编制松弛等诸多理由。
对此，杨小舟认为，为解决上述理由，企业可首先理顺管理模式，为全面预算管理提供良好的组织保障与制度保障，同时也要做好企业使命、愿景、战略方向、战略规划、年度业务计划与预算的协调工作。“在预算编制过程中，企业还要通过对上年经营业绩的分析，根据企业的经营水平、季节变化、行业发展趋势，以及成本的可控性等因素，给各部门下达切合实际的目标，同时也要突出重点，编制好关键业务领域的预算，然后设计合理的奖惩制度，缩减甚至消除预算松弛，并运用先进的预算管理软件，不断提高预算编制、汇总的自动化程度。”对企业而言，选择合适的预算编制策略也非常重要。一方面，企业要保证预算目标科学与合理，这其中有两个关键，一是加强基础数据的采集与管理，使预算目标的确立建立在可靠的基础之上。因此，企业可通过各种各样的切片分析的综合运用（即多维分析），再运用钻取技术以及特别报告，决策者就可查找出以往年度为时间或超额完成的各项预算的理由，并结合公司外部环境与营销策略的转变，将计划期的销售与利润预测建立在科学可靠的基础之上。二是提高预测的准确性，即企业需要及时分析外部环境变化、竞争对手的经营策略，正确的确定企业的销售收入、成本、费用和利润目标。为了预测的准确性，企业预算还需要从整体上进行—整体预测可以避开不切实际的假设，以及内部各指标预测的不协调。
《报告》认为，与定期预算相比，滚动预算具有更强的相关性，滚动预算可以反映当前发生的事项，以及环境的变化，并能根据这种变化持续地调整对未来的预测，及时更新预算。这样管理者就可以从更长远的视角来审视决策，提高决策的正确性。“对于运营环境比较大、管理者希望从更长远视角来决策的公司来说，企业必须采用滚动预算的编制策略。”杨小舟说。
预算执行：刚柔结合
除了预算编制中存在诸多理由外，预算执行上的理由也使一些企业颇为“头疼”，比如各责任中心制约重点不明确，不能正确的核算产品成本；预算分析报告缺乏历史的、基本的业务数据，缺乏行业数据、与竞争对手的比较；不能根据外部环境和市场变化适时调整业务计划与预算，或者不按规定的程序随意调整预算等等。事实上，企业如果想解决预算执行的理由，就需要进行综合方面的考虑。
对此，杨小舟分析了解决预算执行理由的要点，他称，企业首先要确定内部各责任中心预算的制约重点，同时要适应外部环境的变化，正确核算产品成本，并将费用制约与价值创造相结合，建立预算执行预警机制，提高预算执行分析报告的质量，以及改善预算制约的方式、策略等等。
“与此同时，企业也要注意刚性制约与柔性制约相结合的理由。”杨小舟认为，企业对于有些不易区分的项目，可实行总额制约，即柔性制约。对于一些重大项目的支持则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性制约；对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当按照预算管理制度的规定，按程序审批支付；对于无合同、无凭证、未经程序审批的项目支出，则不予支付。“在企业实际的预算制约中，刚性制约和柔性制约是相互结合的。”杨小舟表示，“通过刚性制约保障某些项目（如投资项目等重要的资本预算项目）不超预算，而一些与日常经营相关的业务，可利用质疑、警示等柔性制约方式来提醒相关人员，促使相关人员查找预算差异的理由，实现预算制约的目标。”
企业过于强调预算的刚性或严肃性是一种不明智的行为。如果企业出现以下情况，就应该及时、主动地调整：预算国家政策法规发生重大变化，致使预算编制的基础不成立或导致预算与执行产生重大偏差；市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用；企业发生合并、分立等行为或内部组织结构出现重大调整，导致预算不适用等等，但预算调整必须给予“客观”因素发生“重大”变改善预算管理相关范文由写论文的好帮手www.808so.com提供,转载请保留.化，应该按规定程序进行调整，并且调整频率不宜太高。
另一方面，由于企业的业务活动与财务活动往往是不可分的，企业在预算管理上就要使业务制约与财务制约相结合。“企业的总预算包括运营预算和财务预算，例如，企业的销售与收款流程，既是业务活动，也是财务活动。企业的经营活动主要是业务活动，因此，预算制约应通过对各项业务活动及相关财务活动的审批或确认，实现业务、财务一体化的制约模式。”杨小舟说。预算考核：奖惩分明
企业在预算考核上存在的理由也比较常见：比如编一套做一套，考核流于形式以及考核指标体系不完善等等。对此，杨小舟指出，企业在解决预算考核理由时可从以下四个方面着手：
一是建立科学的业绩评价制度（绩效考核的多重标准），妥善解决预算管理中的行为理由。企业的业绩评价一定要与预算的目标体系有良好的协调。预算考核的主要内容是比较预算目标与实际执行结果，避开考核中的意见分歧和讨价还价，所以，企业可从以下几个方面着手完善预算考核的指标体系：1.按照“平衡计分卡”思路，在指标体系设计中兼顾财务指标与非财务的平衡；领先与滞后的平衡；短期与长期的平衡；内部与外部的平衡，从客户、内部流程、学习与成长等四个维度来设计企业的年度经营指标体系；2.为体现企业战略管理的重点，可将全部考核指标分为基本指标、辅助指标等；3.抓住关键业绩指标（KPI），制约KPI的数量。每个维度的指标制约在合理范围内。指标太少可能无法反映不同职位的关键绩效水平，指标太多则会增加管理难度；4.以各责任主题的责权范围为限，将责任主题的可控事项纳入考评范围，根据责任中心的具体特点来设置考核核心指标、辅助指标或修正指标，并赋予不同权重的分值。
二是建立以相对标准为基础的激励机制。这种机制主要指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，而不是如传统预算中以既定的预算目标位依据，可以在一定程度上解决预算中的讨价还价理由，鼓励预算执行单位尽最大力量做得更好。
三是明确预算考核的内容。一般而言，预算考核内容可分为两类：1.预算目标考核，2.预算体系运转情况考核。预算目标的考核应侧重经营的效率与效果，包括收入、利润、资产周转率等财务指标，市场占有率、客户满意度等非财务指标，以及研究与开发、广告宣传、渠道拓展等长期指标。预算体系运转的考核是对企业预算部门预算管理水平的考核，例改善预算管理由专注毕业论文与职称论文的www.808so.com提供,转载请保留.如预算编制的准确性与及时性（这一点非常重要，直接影响到预算期及以后期间资金调度和投融资安排等）、预算执行力、预算调整是否按程序进行、预算分析报告的质量等。“国内不少企业往往忽视对预算体系运转的考核，所以年年搞预算，但预算管理水平始终不能提高。”杨小舟说。
四是加强预算考核的严肃性。预算考核的程序包括制订预算考核管理办法、确认各责任中心的预算执行情况、编制预算执行情况的分析报告、对责任中心的预算执行情况考核评价以及考核结果的应用。对此，杨小舟称，企业应建立严格的绩效评价与奖惩制度，坚持公正、公开、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，不断提升预算管理水平，推动企业全面实现预算管理目标。