摘要：胜利油田把“系统节点”的精细化管理策略引入开发投资项目管理中。以项目管理为主线，目标层层分解，围绕项目整个生命周期进行规划计划系统节点的分级设置，涵盖从前期研究到后期评价的全过程。因此，对新形势下胜利油田的投资管理工作进行研究探讨，具有十分重要的现实作用。笔者从当前胜利油田投资管理中存在的理由入手，构建了胜利油田投资节点管理的模型，对企业的投资管理实践具有一定的参考和借鉴作用。
关键词：胜利油田；投资项目；投资计划；节点管理
中国石化胜利油田有限公司于2000年5月28日正式挂牌成立，为中国石化股份有限公司的全资子公司，是由胜利油田的油气勘探开发主体部分重组改制而成。2006年，胜利油田有限公司变更为胜利油田分公司。胜利油田作为中石化集团下属的国有特大型企业，勘探开发50多年来，随着石油工业深层次重组改制的推进，企业实现了资本的社会化、市场化和国际化。目前胜利油田直接面对着国际石油公司的激烈竞争，客观上要求企业在管理、投资等方面逐步与国际接轨。在新的形势下，构建并逐步推进精细化管理体系是胜利油田深化企业管理的必定选择。自纯梁采油厂推出“系统节点”精细化管理经验后，胜利油田组织机关专业处室和管理部门，对其分系统、到节点的管理经验进行拓展完善，把“系统节点”的精细化管理策略引入开发投资项目管理中。以项目管理为主线，目标层层分解，围绕项目整个生命周期进行规划计划系统节点的分级设置，涵盖从前期研究到后期评价的全过程。胜利油田在开发投资项目管理中引入节点管理策略，是油田勘探开发攻坚克难、增储上产和降本增效的客观要求，同时也是胜利油田不断提升核心竞争力和可持续发展能力的内在要求。
1.胜利油田投资项目管理基本目前状况
1.1 投资项目管理概论
项目管理是指在规定期限内完成某项开发目标（或一组目标）而规划的投资、政策以及机构方面等其他活动的综合体。中石化的投资项目是指中石化在年度及分批投资计划中安排的石油天然气勘探、开发、油田系统配套工程及非安装设备购置、石油天然气管输、天然气加工利用、石油炼制、信息系统建设、科技开发、安全隐患治理、环境保护以及相关产业的境内外独资或合资的基本建设、技术改造、资本经营等项目。中石化规定凡属股份公司（包括控股子公司和参股公司）投资的项目，一律纳入股份公司年度投资计划。
1.2胜利油田投资项目管理目前状况分析
目前，中石化对分公司的投资计划管理实行年度规模制约、项目分类管理、计划分批下达的方式。年度规模制约是指总部在每年年初根据股份公司总体规划、年度预算平衡情况，对各企业上报的年度倡议计划进行平衡后，确定分公司的年度勘探、开发及系统配套项目投资制约规模，对信息、水质治理、装备等部分专项投资项目实行专项对接、专项下达。项目分类管理是指根据项目的性质、投资额度及规模，投资项目的审批权限分为三类。其中，一类投资项目由股份公司发展计划部批复手续；二类投资项目由股份公司油田事业部批复手续；三类投资项目由分公司受权在核定的年度投资计划内审批。根据股份公司总体规划、勘探开发部署及生产建设需要，实行分批对接、分批下达。
2.胜利油田现行项目投资管理存在的弊端
胜利油田项目投资管理流程，主要包括前期工作、投资计划编制及下达、项目实施过程管理（成立项目组、项目工程设计、预算编制及审查、招投标、合同签订、项目施工管理及监督）、项目验收及结算、统计等环节。按照内部制约制度，各环节由不同的部门和单位负责。虽然胜利油田一直在努力构建完善有利于投资约束和投资节约的管理机制，在投资计划领域积累了一定管理经验，形成了一套较为科学规范的投资计划管理机制。近几年，随着中石化重组改革的推进和外部经营环境的变化，在投资项目管理运转中仍然暴露出许多理由，这些日益突出的弊端开始制约着胜利油田的发展。
2.1项目前期研究阶段审查不严，产量与投入不匹配
胜利油田是中石化集团下属的国有特大型企业。一方面，集团公司把胜利油田定位为成本中心来管理，要求“低成本，高效益”，另一方面，鉴于目前国内外严峻的经济形势，集团公司对胜利油田的产量指标的要求更为严格。这种到底是“要产量”还是“控成本”的选择造成了一些企业项目前期研究阶段内部制约不严格。加之目前对油田企业的绩效考核，产量和成本指标是硬指标，而投资效益是软指标。所以有些建设单位存在为追求局部利益而在可研报告中修改相关数据，导致了项目投入难以实现产出效益最大化。
2.2 设计单位和施工队伍管理缺乏市场化，投资项目的效果和效率难以提升
胜利油田拥有自己的工程研究及设计机构，这些设计单位资料齐全，熟悉油田市场，事实上形成了设计垄断；但由于没有引入市场机制，这些设计单位缺乏竞争意识，理念陈旧，缺乏创新， 设计质量难有较大提升。同样，胜利油田在投资项目建设上也是多采用内部队伍，由于同在油田这一大的企业框架内，甲、乙方关系难以理顺，当建设单位与关联交易的施工单位存在争议时，不是按照市场规则，而是由油田相关职能部门协调解决，严重影响工程效率。
2.3 工程进度制约薄弱，管理各职能部门缺乏有效的协调机制
由于胜利油田每年投资项目数量多，投资金额大，所以参与管理工程的人员和职能部门众多，尽管企业已经不断探索实施了科学的管理策略，但由于工程涉及多个职能部门，关联复杂，协调工作难度大，进度管理严重滞后，往往导致项目进程缓慢。探究其理由，既有工农关系等复杂的外部环境因素，也有体制本身的理由，为掩盖理由有时甚至编制虚假的竣工结算资料来完成上年的投资计划。
2.4项目投资责任制尚未建立，项目后期总结阶段存在漏洞
目前胜利油田的对项目的决策、施工管理、投资效益没有全面的评价和考核制度，即使最后项目投资失败，个人或单位也无需为此承担相关责任。而在国外石油公司，如果投资决策失误，就要追究个人的责任。
探究胜利油田投资项目节点管理刍议
更新时间：2024-01-14
作者：用户投稿
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