本站原创【关键词】企业集团财务管理集权分权
一、企业集团财务管理的内涵
企业集团财务管理是指对集团内部各成员企业之间的财务活动进行管理和制约的活动，其最终的目标是实现集团财富最大化。二、目前我国企业集团财务管理存在的理由
随着市场经济体制的发展日渐趋于成熟，我国企业集团正在不断发展壮大，然而很多企业集团在财务管理方面仍然存在着一些突出的理由。(一)集团内部产权结构不够清晰
财务主体和财务组织一元化的界限模糊不清。我国企业集团开始由政府用行政手段“组合”而成，因而不少企业集团的形成都是以国有大型企业或行政事业单位为基础发展而成的。在发展过程中，有些企业集团将一些本来没有产权关系的企业“收编”、“挂靠”在自己的企业集团旗下，造成企业集团与下属分支企业产权关系的模糊不清。单个企业组成大型企业集团是依靠产权关系来维系的。但是，原来国有企业产权关系不清晰的理由随着国有企业体制改革进入了集团，同时由于组建过程中的某些不规范操作，集团产权不清晰的程度进一步加深，各个母子公司之间、子公司与子公司之间的关系纵横交错，从而导致子公司无偿使用集团资产、子公司的盈利不上缴以及集团无法调剂子公司闲置资金的局面。(二)集团内部集权与分权不当
目前，很多国内企业集团没有解决财务决策权的理由，导致内部财务管理体制的设置走向两个极端：一种是高度集权式，即财务决策管理权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务权，其人、财、物及供、产、销等统一由母公司进行制约；另一种是过度分权式，即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接监督管理为主。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策体系过分依赖于母公司，不易调动子公司经营的灵活性、积极性，并且母公司承担的决策压力巨大；后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。(三)集团资金管理松散
对管理不足，资金管理体制欠佳，造成资金短缺；应收账款回收效率低，造成资金回收困难；存货积压，造成资金呆滞；融资渠道单一，资金筹措困难，尚未形成适应新形势的融资渠道，这严重阻碍了集团企业的发展；资金投向不合理，投资布局和投资规模严重失调。（四）企业集团价值观念落后，思维陈旧。财务管理中重要的概念，如边际成本、货币的时间价值、机会成本和风险投资等，他们脑海中一片空白，未能确立起价值最大化的思想，反映在财务管理实践中，就是致使财务人员产生许多不科学的做法，如筹资时不考虑资本成本和资本结构，投资时不计算风险酬劳，不统计流量，不计算酬劳率和投资回报率等。
（五）利益分配机制不规范。我国有的企业集团本质上只是一种松散的经济联合体，仅仅停留在生产、经营的联合层面，以生产技术合作和供产销一体化作为内部联系的纽带。由于企业集团各成员之间产权关系不清晰，资本纽带关系断裂，导致利益分配机制不合理。利益分配不规范的主要体现在：搞形式主义，使企业集团投资有去无回；搞利己主义，给各成员企业带来苦乐不均的结果；搞极端主义，造成各成员企业业务一元化现象严重；搞平均主义，造成各成员企业发展后劲和动力不足。
四、优化企业集团财务管理的策略
针对以上阐述的各个理由，本文有针对性地提出了以下一些策略和倡议。(一)彻底理顺集团内部产权关系
彻底理顺集团内部的产权关系，优化财权和收益分配机制。企业集团只有先理清内部的产权关系，才能摆脱产权不明、主体不清、纽带不牢、管理松弛、效益低下的众多理由。要摆脱政府的行政干预，根据市场自主组建企业集团。根据企业集团的产权关系，结合责权利相结合的原则，赋予子公司以一定的权力，并在此基础上对实现的收益进行分配。要明确内部产权关系，企业集团必须按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任，真正实现政企分开，把企业推向市场，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。母公司通过、兼并、收购等形式获得对子公司的制约权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高层管理人员的权利。(二)集权制约筹资活动，平衡制约投资活动
资金的筹集方式和规模关系着整个企业集团的资本结构状况，直接或间接影响企业集团的财务风险，因此集团筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团的最佳融资结构，选择最佳的筹资方式，合理规避财务风险。在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理可以适当放权，但一般占集团投资很小的一部分。超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、制约、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为，防止投资的低效率。正确处理集权与分权的关系，不仅能发挥母公司的宏观调控功能，又能激发子公司的创造性，还能有效制约经营风险。（三）完善经营者激励制度。要形成一套科学的业绩考核指标，要能够真实反映被考核对象的财务状况和经营成果，且这套考核指标应与全面预算管理制度相配套，要具有易统计、具有横向可比性，不同层级的经营管理者对应不同的考核指标，应采用多种激励方式有机结合的形式。
财务管理涉及面广，专业性强，是企业管理的龙头部位，是提高企业集团经济效益的关键所在。因此，只有下大力气狠抓财务管理工作，才能建立和完善现代企业集团制度。
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