本站原创【关键词】组织；管理活动；有效的管理者；成功的管理者
组织行为学研究的三个层面分别是个体、群体和组织整体，通过建设组织文化来推动组织的可持续发展。[1]在一个组织中，管理者就是组织的个体，也是群体活动的决策指挥者，同时对于组织整体的发展也起到至关重要的作用。罗宾斯其编著的管理学教材中提及一个经典案例，弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）和他的副手从多个角度考察了管理者究竟在组织这个舞台上扮演什么样的角色以及演绎什么“剧本”。
罗宾斯通过对450多位管理者的观察，发现管理者从事的管理活动主要包括：（1）传统管理：决策、计划和制约。（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作。（3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。（4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。同时界定成功的管理者为在组织中提升得最快的管理者；而有效的管理者是根据他们工作的数量和质量，以及他的支持者的满意和认可程度来定义的。不同的管理者即使从事的是同样的活动，但由于强调的工作重点并不一样，图1为各类管理者在不同活动方面多分配的时间和精力显著不同：
从有效管理者和成功管理者在四类管理活动的时间精力分布看，传统管理活动方面，两类管理者分配的时间和精力都相对较少，而在网络联系以及沟通活动方面，有效管理者用于沟通的精力高达44%，而成功管理者仅有28%；但是在网络联系方面，成功管理者则分配了其做大比例的时间与精力，高达48%，而有效管理者却仅仅只有11%的时间。
以下针对各类管理活动所包含的主要内容进行分析，以探究成功的管理者和有效的管理者应扮演什么角色呢？组织在运转过程中，谁会对组织的发展更有作用呢？
一、传统管理
传统管理包含的内容是决策、计划和制约，两类管理者分配的时间精力基本差不多，均在20%以下，并且作为一名组织的管理者，必定会从事的计划、组织、协调、制约等管理职能。相对比而言，成功的管理者虽然传统管理活动比例较低，但是晋升速度较快，可见其更多分权和放权思想，以便聚集组织内部其他成员的智慧，调动他们的积极性，参与组织的计划，进而也为员工提供一定的创造和发挥自我才能空间。每个人都希望自己的一些意见有一定的表达渠道，并有机会得以实现，管理者如果给予其他人更多的这样的机会，那么，员工会更愿意付出自己的劳动，因为某一个计划或许就是员工自己所提出来的，而计划的不断实现也是组织内部成员的梦想的一种不断实现，这样，组织不再是仅仅只是一个工具性的事务，组织目标也不再仅仅只是领导者的目标，而是每个组织成员可亲近而且十分愿意去努力实现的目标。在不断的发展过程中，就会形成一种组织文化，而“组织文化正是成员的共同价值观，它是组织特有的、引导和塑造成员价值取向和行为方式的有力工具。强有力的组织文化催生内聚力、忠诚感和组织承诺，决定着组织发展的核心‘游戏规则’。”[2]
有效的管理者过多的事力亲为，在一定程度上会束缚组织其他成员的创造力，长久发展会使组织失去活力，毕竟一个人的智慧是及其有限的，在计划时并不一定考虑得十全十美，就会存在一定的战略失误。在管理过程中的制约环节，组织运作过程中的风险预测以及风险防范也是很难兼顾，必将导致组织可能陷入诸多危机时仍不能及时发现。
二、沟通
管理者常常会交流例行信息和处理文书工作。成功的管理者和有效的管理者在沟通方面的经历分配差距较大。在一个组织中，沟通是连接计划者和实施者之间的一架桥梁，因而也只是以后总衔接传递信息的过程，并且在罗宾斯这个案例中，所提及的信息传输的是例行信息以及文书工作，那么对于一个组织，例行信息几乎是一种习惯，只要在一个组织中工作生活一段时间就一定会很娴熟的进行处理，不需要管理者太多的传达；而文书工作大部分是行政岗位以及秘书等成员的具体工作，一般情况下，文书由一定的规范性，简洁明了，是组织成员基本很容易理解的一类信息，管理者只需要把握文书的大致趋向符合组织利益及组织目标的实现即可，因而无需花费太多时间。
成功的管理者深知沟通这一活动的内在作用及其重复性的工作，因而并不愿意花费太多时间予以处理。而有效的管理者却在这一类管理活动上花费近一半的经历，那么他们将被工作中的琐碎事务缠身，事无巨细的处理组织中的惯性的活动，长期以此，对于个人而言，将会使自己身体健康受到严重威胁，容易生病或者导致诸多慢性疾病的积累，另一方面，由于对组织的关照过于细致而加班工作等，会在一定程度影响与家人朋友的情感生活等；对于组织而言，管理者的细致沟通，会使其他组织成员形成依赖心理，长期下去，将出现“养懒汉”现象，组织的活力也将大大降低，一旦管理者因病因事告假，组织的工作就会陷入瘫痪状态。
三、人力资源管理
罗宾斯对于管理者的定义是“通过协调和监督其他人的活动达到组织目标，他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。”[3]一个好的管理者需要为组织成员营造一种良好的环境，调节组织冲突，合理配备组织人员，并给予一定的培训机会，不断提升组织成员的素质，有效的激励和适度的惩戒是管理者的必要活动。汤玛斯（Kenneth Thomas）提出了内在动机模式，如图-2所示，个人内在动机的四个主要内在酬劳，下一列中的作用感和进步感同属于完成不同的工作目的；上一列的选择感和能力感则分别来自于个人所完成的特定工作。左行的作用感和选择感同属于各人用以判断和追求价值的机会考量，右行的能力感和进步感则与各人因完成任务所产生的成就感有关。这四类感觉是组织给予成员的四种酬劳，也是成员愿意工作的四种内在动力。[4]