本站原创【关键词】电信企业 业务外包成本 核心竞争力 效益 风险
一、业务外包已成为电信企业加强成本管理的重点领域
自2008年电信行业重组以来，中国的电信运营商（以下称“电信企业”）之间的竞争日趋激烈，特别是近三年来，自移动互联网的异质竞争压力越来越大，电信企业加强成本管理日趋重要。电信企业是典型的重资产企业，成本结构与成本管理有着鲜明的特点：固定成本高而变动成本低，同时与固定资产相关的成本（折旧、租赁费、水电费及运转维护等费用）比重大，成本灵活性较差。而在电信企业的诸项成本中，由于业务外包近年来应用较普遍，业务外包成本总量规模大，增长速度快，涉及范围广，已成为加强成本管理的一个重点领域。二、三重视角下的业务外包成本管理分析框架
业务外包是指企业将部分业务和工作委托给专业服务公司或其他企业（以下称“外包商”）。业务外包的概念在20世纪90年代由美国学者提出，目前其主流定义为：在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留核心资源，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，以达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。进行业务外包成本分析需要从更宽广的视角展开。1.战略视角。根据核心竞争力与价值链理论，企业的本质特征应是企业的核心竞争力，企业价值增值过程可分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，并形成价值链。企业需要对价值链进行分解，找出具备竞争优势或优势潜力的战略环节，集中力量培育核心能力。从中长期看，战略发展是业务外包的最根本理由。各个链条上的主导企业依据自身的战略定位，可将其非核心业务外包，形成产业价值链纵向或横向的企业集群。一些企业在外包可能增加成本的情况下仍然选择外包，是因为外包所带来的战略上的优势可以抵销其在成本上的损失。外包使得企业一方面可以集中于核心业务，形成竞争优势，另一方面也是弥补实现战略目标所需的资源和企业自有资源缺口的有效方式。
2.财务视角。从交易成本理论的角度，如一项业务的内部交易成本大于外部交易成本，那么这项业务就应该采用外购或业务外包的方式来经营；反之，则应该由内部来完成。
从中短期看，成本效益往往是企业考虑外包的最直接的理由，也是多数企业外包的最大动力。外包之所以能够降低成本，主要是因为外包商具有规模经济优势或者在技能方面的优势，能够以更低的成本提供这些服务。同时外包后，相关业务的即期固定开支也可相应减少，从短期看可减轻企业的成本压力。
3.运营视角。由于业务外包的发包企业与外包商之间实际上形成一种委托—关系，而外包商比发包企业拥有更多关于产品和服务的质量、成本等信息，从而导致信息不对称，由此引发委托—理由。同时，企业与外包商之间又是一种以合作为主、具有相互竞争的关系。业务外包分析的运营视角主要是考虑风险因素。外包除了能带来战略和财务上的收益，也可以减小企业经营风险。实施外包在将业务转移给外部企业的同时，企业也回避了投资风险，更能适应外部环境变化。同时，由于双方存在委托—的关系，外包过程本身也产生风险管理理由：首先，业务外包如果涉及业务不当，可能导致企业核心能力丧失；其次，如果外包商掌握了企业重要的技能而企业又缺乏制约，可能失去与供应商的议价能力，或是供应商获得核心商密，出售给企业的竞争者甚至直接成为企业的竞争对手；再次，在实施业务外包过程中会面对许多不确定因素，从而给企业经营带来风险。
三、电信企业业务外包成本管理存在的理由
目前，在中国甚至全球电信业中，外包确是一个流行的模式。基于上述三重视角下的分析，说明目前我国电信企业在业务外包成本管理方面还有较大提升空间，但存在的主要理由可归纳如下：1.外包依赖度过高，影响自身核心能力。战略成本管理要求分析成本与企业战略紧密结合。目前电信企业业务外包成本最大的理由是外包业务范围过宽，对外依赖度高，核心竞争力受到严重冲击，在移动互联网竞争日趋激烈的形势下，已影响到企业长远发展的根基。当前，电信企业存在无所不包的迹象，业务外包范围涵盖了企业内部多个价值链，包括业务前台的客户发展、业务、增值业务产品运营、欠费回收及客户服务，中台的网络规划与工程建设、网络运转维护、业务支撑系统维护，以及后台的管理信息系统维护、人力招聘、财务核算、审计等各项辅助流程。多项前台与中台的价值链涉及企业核心竞争力，却长期以外包为主甚至完全依赖外包。比如，从各行业通行的情况看，客户关系管理往往是营销价值链的核心部分，但有的电信运营商把集团客户的发展与客户维系都长期依赖渠道，直销渠道比重较低，导致重要客户资源的不稳定。又比如，网络是运营商的生命线，但无线网络的优化主要依赖外包商；计费、经营分析等业务运营支撑系统的维护更是无法脱离外包商，员工仅仅是一个转发工单的角色。
2.业务外包成本降低的空间依然较大。当前很多业务外包不仅未能增强，反而降低了成本优势，增加了企业运营成本。其中有两种情况：一种是因为供应商选择或管理流程过于复杂，使外包的成本单价过高，且高于内部实施的成本；也有是外包成本在快速增长，但内部实施的成本并未得到相应削减，或者相关员工数量也在迅速上升，如社会渠道的酬金持续增长，但自营实体渠道的运营成本也在不断上升；另一种是内部资源利用率较低，却依旧实施业务外包，特别是某些通用类、社会化程度高的业务，外包的同时积压了内部人力成本。3.业务外包执行过程管控不到位，运营风险增加。在业务外包的具体执行过程中，闭环管理机制执行不到位，加大了电信企业运营风险。一方面，对于若干由于历史理由而实施的关键流程外包，没有一个中长期的外包退出目标，反而外包规模逐渐上升，过度依赖外包商，潜在运营风险巨大，如多个省级运营商的业务支撑系统运营工作；另一方面，除了无所不包，还存在只包不管、一包了之的现象。在外包过程中，对外包商的绩效考核要求不够全面细致，使企业失去对业务质量的制约权，增加了公司运营的不确定性。同时，企业在利用外包的机会锻炼、提升自身团队能力方面做得不够，间接导致企业成本上升。
四、电信企业加强业务外包成本管理策略
1.要明确实施业务外包的目标。造成上述理由的理由，主要是企业对业务外包决策与管理缺乏系统的综合评估，实施外包的初衷多为考虑节约人工成本。从战略成本管理角度出发，加强业务外包成本管理，要综合多重视角，既要考虑中短期内综合的成本效益，更要考虑长期战略发展，提升核心竞争力，同时也要顾及降低运营风险，提高运营效率。2.审慎进行外包，收缩和调整外包范围。
（1）首先需要制定业务外包的判断标准。应根据与企业核心能力关联度、对外包业务制约度及外部市场成熟度等维度，将企业内部全部业务分类，并判断业务是否可以外包。具体可分为三大类：第一类是与企业核心能力关联度低、可控度高、外部市场化程度高的业务，如替代性强、技术门槛较低的劳动密集型业务或部分专业性强的后台业务，此类业务比较适合外包；第二类是与企业核心能力关联度低，但可控度和外部市场化程度低的业务，可视条件具备情况开展外包；第三类是与企业核心能力关联度紧密的业务，该类业务原则上不进行外包，但企业如果当前不具备开展能力或不具备相应资源的，可在一定期限内实施外包。
（2）细化核心竞争力的界定。通常而言，电信企业有三方面能力被视为核心能力：网络能力、业务创新能力、客户服务能力。如将这三部分能力所涉及的业务流程加以细分，比如简单地说，因为网络是核心能力从而网络无法外包是不对的，是管理简单化的表现；又比如，业务支撑运营系统外包是目前较普遍现象，其中哪些子环节属于核心业务，哪些子环节属于从属业务，需要细化。同时，核心业务是动态变迁的，今天的非核心业务流程可能成为明天的核心竞争力。如在十几年前，信息技术被认为是银行业的辅助业务，但在今天信息技术能力已成为银行业的核心竞争力。
（3）确定业务外包的具体范围，进行调整。在明确业务外包判断标准和辨识企业核心竞争力基础上，应进一步确定各个基础业务流程与支撑性业务流程可实施外包的具体范围，按业务条线编制业务外包明细目录。目前，对网络维护管理流程已有比较成熟的界定。如某电信企业对网络维护外包的原则明确为：从设备类型看，配套设备、设备维护工作可采用外包，核心设备、主要通信设备的维护工作应自身完成；从作业环节看，生产管理与网络集中监控不外包，末端的、需现场维护的工作可代维；网络优化工作中的网络规划、网优分析、牵头实施以及设备参数优化等工作不可外包，而配合网络优化工作进行的部分现场测试工作可代维。比照网络维护，对其他流程特别是业务支撑、营销和客户服务流程，也同样需要对各个工作环节逐项梳理。在确定外包范围后，再相应进行调整，对属于核心业务的现有外包，要有退出外包的时间计划，同步培养自身能力，不宜长期维持。
3.实施全成本管理，提高外包成本效益。提高业务外包的成本效益，要跳出单纯制约外包成本的思路，应从全成本管理角度出发，与制约自有业务成本与制约人工成本相结合。一方面，已确定可实施外包的业务还要考虑成本因素，原则上当外包成本比内部实施成本低时，才可进行外包，如非特殊情况则需有更严格的外包论证。另一方面，首先，要提高内部资源包括人力资源、固定资产等资源的利用率和使用效益，避开外包成本与内部成本双重增长的现象，同时要与电信企业整体的集中化、标准化、信息化管理思路相匹配，虽暂不具备资源，但全省或全国集中化管理后具备条件的，外包应逐步退出或制约扩大规模；其次，加强供应商管理，加大集中采购应用，避开多层转包，制约外包单价；最后，可引入成本标杆管理，通过与行业内其他企业或社会上的最佳管理实践对比，确立外包费用的标准，加大标杆应用。
4.加强精细化过程管控，规避外包风险。企业应以项目管理的思维，遵循PDCA（计划、执行、检查和处理）管理策略论，加强外包精细化过程管控，规避和降低外包风险，包括竞争风险、商业秘密、法律风险等。
外包前，无论是在确定外包还是在选择外包商环节，均应充分考虑实施风险。首先，在外包决策时，应基于企业中长期发展战略，避开将核心流程外包；其次，在选择外包商时，应对合作方进行严格的资质审查（如资本与人员规模、专业性、合作案例等），确保引入合格的合作伙伴；而在签署外包合同时，应细化合同条款设计，明确绩效目标、质量保证及保密要求等风险管控因素。
在外包过程中，要加强对外包商行为的监督制约，一方面减少信息不对称情况，保证外包质量；另一方面要及时解决业务外包过程中的理由和矛盾，杜绝只包不管的情况。同时也要注意加强制约不等于深度介入外包方的日常具体运营管理，否则就异化为人员外包。对于虽然是核心业务但由于客观因素仍需外包的，在外包过程中还要注意建立学习机制，同步培养自身团队的专业能力，与外包退出目标相衔接。
外包项目结束后，应做好项目后评估，综合评估项目的经济效益与战略成效，总结项目实施中的理由，并在此基础上对是否继续延期向管理层提出倡议。
5.财务部门要充分发挥业务外包管理中的作用。财务部门是电信企业财务与经营数据的归集中心，又是企业价值管理的重要职能部门。在管理型财务向策略型财务的转型过程中，财务部门要从业务财务融合的角度，进一步参与外包全过程管理。
首先，财务部门要积极推动业务部门在综合考虑战略、财务及运营视角后确定具体的外包范围目录，并滚动更新，作为外包决策的基础；其次，在年度预算资源配置时，财务部门要主动联合人力资源部门、采购管理部门，建立部门联动机制，审议业务部门提出的外包预算草案，以保证预算分配的效益；再次，对于业务部门提出的具体的拟外包项目，财务部门更是要发挥专业优势，综合利用相关数据与信息，进行潜在价值和成本分析，供企业决策时参考；最后，在业务外包合同会签、业务事中监督、事后回顾评价环节，财务部门要发挥重要的职能作用。
（作者为财务部预算管理部副经理、会计师）
参考文献
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