本站原创关键词：对标；财务管理；应用
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收录日期：2014年8月16日
一、对标管理基本原理
国际上对标管理的通行定义是，它是一个系统的、持续的评价过程，不断地寻找最佳实践、不断地测量分析、不断地进行持续改善，使其最终成为行业标杆，这实际上是学习模仿和创新的过程。翻译过来说，对标管理就是通过竞争情报策略不断寻找和研究一流公司的产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，它是一种持续不断的学习过程，学习的内容包括对象的产品和服务、生产流程和管理模式，学习的对象可以是行业中的强手，也可以是本企业内的先进单位。对标管理本质上是一种创造模板的工具，帮助企业健全完善自身原本薄弱的管理流程或管理模式，全面而又简单地将企业管理者从纷繁的管理理论中解放出来，回归管理本质，是一种现代化的管理哲学和系统学的实践体系。它更像是中国的中医理论，解决了西医的“头疼医头、脚疼医脚”的片面性思维。对标管理的指标体系中包括众多的小体系，这些小体系又互相之间相关联而形成整个的系统，它突破了组织中职能分工的界限、甚至打破了企业性质和行业的界限，以面向实践、面向过程的策略形成一个从目前状况分析——选定标杆——比较分析——系统优化——创造最佳实践的持续改善的闭环，实际上是一个模仿、学习和创新的过程。
二、大中型国企财务对标管理中存在的理由
（一）认为财务对标就是对数据、排次序。企业内部分单位和个人对财务对标的认识还局限于指标的管理，过于关注指标数据和排序，认为对标工作主要是围绕考核指标进行，没有主动将财务对标这个管理工具用到日常工作中，造成为对标而对标，不够注重典型经验的积累学习，不利于开展各项业务工作的改善、实践和提高。（二）虚报浮夸易使财务对标流于形式，加大管理决策风险。财务对标本是一个增进改善的大好工具，但从实际的操作结果看，很多企业都把它搞成了形式化的东西，应付差事，甚至很多企业为了“面子”，或是仅仅为了通过考核，大量上报假数据，使得大量耗费人力物力之后，却得不到期望的效果。即使有些企业因为在同行业中所处的上游位置暂未出现大量虚报数据的情况，当然也有可能是未被发现，但随着管理层业绩考核压力的逐年增大，传导到财务对标工作组织中更多时候对标管理的重心不能有效转移到实战操作层面来，而一味地追求管理上的“多、快、好、省”。
（三）对标管理信息化程度不高。随着近年来各大中型国有企业信息化程度逐步提高，各类办公OA系统、生产GIS系统、营销SG系统、ERP套装软件、财务管控系统等系统纷纷上线，信息化程度大大提高。但是，企业财务对标管理应用系统尚未有效建立起来，很多企业集团的财务对标还处于线外流转的状态，主要靠手工传递、统计和分析对标数据，既耗时耗力，又不符合现代化管理企业的特征。
三、加强大中型国企财务对标管理的措施
（一）建立“二维”财务对标。纵观国内实施对标管理的企业目前状况，很多对标管理的失败落脚点都在“指标”上，即对“指标本身”给予了过多的关注。从这个角度出发，给出的解决策略我们将之简称为“二维对标”，即依据ART原则，按业绩与管理指标分设、从业绩和管理两个维度评价的对标要求，其中业绩指标体系部分可以继续沿用企业原财务对标指标体系（其实用于评价的指标体系不重要，所有依托会计假设产生的指标数据都有其固有限制），管理指标体系选择财务日常工作中的重要管理活动作为对标内容，按照一定的评价标准尽可能使其量化，同时考虑数据源易获取或直接来自系统集成的方式，实现财务对标工作由指标结果的过分关注向过程和结果共同制约转变。（二）指标体系动态调整。传统的财务对标指标体系统一编制在指标辞典中，旨在为各项财务分析工作提供基础数据，而新增一些诸如“完成率”类的管理指标旨在融合集中化管理、集约化运作思想。管理指标体系立足于内部制约评价和财务专业管理工作的过程监控，将主观的财务专业工作评价进行了定量化，同时，还应该根据外部环境变化，企业经营目标的不断调整，改善指标的动态调整机制。依据指标动态调整机制，定期对重点对标指标进行调整，从而适应公司不同发展阶段的需要。在指标调整过程中，适当引进价值驱动的绩效指标调整矩阵，从相关性、可管理性两大维度对指标库进行分析，确定每年的对标重点。
（三）对标与绩效评价集约化。大中型国企目前已在众多管理领域实现信息化，为财务对标信息化奠定了有效的基础。企业财务对标应用系统如能与企业的财务分析、绩效分析与预算管理等课题紧密结合，那么信息资源的利用效果呈几何级数增长是可期的，这在解放了人力物力的同时，亦可以为对标数据的真实性、公允性以及对标管理成果的有效性带来坚实保障。为此，笔者认为大中型国企可以结合自己的行业、企业特点，逐步探索建立财务对标与绩效评价（财务评价）信息模型，利用其中的对标分析功能，能够配合企业整体完成对标工作；利用商业智能技术对各类指标进行统计分析、对比分析、预测分析、优劣分析；通过图形化方式直观表述各项指标强弱，并能自动生成对标分析报告，帮助企业管理层及时掌握企业运营中的各种情况，协助领导进行决策。
（四）适时引入异业对标。目前，国内大中型企业进行对标选择时重“内”轻“外”，有其固有的局限性，即便是找到业内最好的标杆，并且可以完全地套用它的策略，但是结果很可能是对标企业仍然处于落后境地。同业对标很大程度上弱化了企业财务对标管理的效果和作用，同时也不利于企业的各级管理人员深入理解财务对标管理的精髓。而且在通常情况下同行业的企业面对的管理困难或短板有共同性，既然大家都不深谙此道，那么这个方面的管理突破看上去就变得异常艰难。但在同行业找不到好的管理策略，不代表其他行为不存在这个理由，尤其是外行业市场化程度可能远较本企业为高，很多管理上的做法已经很成熟，拿来模仿一下，效果也许比同业对标来得更快、更高效。■