本站原创【关键词】管理过程；制约策略；业绩评定
一、管理过程常用的制约策略
就一般而言，管理中采取的制约可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，称为三种制约模型。第一种称为前馈制约或预先制约；第二种称为同期制约或过程制约；第三种称为反馈制约或事后制约。（1）前馈制约：在企业生产经营活动开始之前进行的制约，是一种开环制约。管理过程理论认为，只有当管理者能够对即将出现的偏差有所觉察并及时预先提出某些措施时，才能进行有效的制约，因此前馈制约具有的。
（2）实时制约：以直接监督工作方式、在工作进行中便执行制约，同时修正行动，纠正偏差。
（3）反馈制约： 管理人员分析工作的执行结果，将它与制约标准相比较，发现偏差所在并找出理由，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是反馈制约。
按高层管理者对管理过程的检测程度可划分为：
（1）紧制约：高级管理者频繁的检测业务部门的工作。其哲学基础是，当要求下级管理者满足具体的短期目标时，通常是一年的目标，他们能工作得更有效率；高级管理者能帮助下级管理者解决一些日常理由。换句话说，如果高级管理者参与决策过程，下级管理者能更好地作出日常决策。与松制约相比，紧制约系统的好处是能防止管理人员浪费和低效率，它可以促使管理者增强利润意识。
（2）松制约：高级管理者不频繁的检测业务部门的工作。管理哲学是：“我雇的是优秀的员工，可以让他们独立地完成自己的工作。
二者的区别不是授权的程度，而是检测的程度。
二、基于战略的交互式制约
管理制约系统是实施战略的工具，不同企业之间的战略有所区别，管理制约系统根据特定战略的要求而量身。有不同的战略要求，就有不同的优先任务、不同的关键成功因素以及不同的技术、期望和行为。因此，管理制约系统的设计应持续关注并于该系统产生的行为是不是企业战略所要求的。在受迅速的环境变化所支配的产业，管理制约系统能提供考虑新战略的基础，产生了新的管理制约系统称之为交互式制约，如图1。在迅速变化和动态的环境里，创造“学习型组织”是公司存活的基础。学习型组织指组织的员工学习处理环境变化的能力。在有效的学习型组织中，组织各层的员工都不断地审视环境，确认潜在的理由和机遇，坦率公开地交换环境的信息，指导不同的经营模式的试验来成功适应新环境。交互式制约的主要目的是发挥学习型组织的创造性，有以下特征：
（1）和企业所面对的战略部确定性有关的管理制约信息关注的焦点。
（2）高级管理人员认真对待这些信息。
（3）组织各级管理人员关心该系统所产生的信息。
（4）上级、下级和同事面对面地会谈、解释和讨论信息对未来战略创新的。
（5）面对面的会谈采取对数据、假设和的行动进行争辩的形式。
交互式制约不是一个孤立的系统，它们是管理制约系统的一。有的管理制约信息帮助管理者深思新战略；交互式管理制约信息通常倾向于非财务信息，但并不是绝对的。由于战略不确定性因企业的不同而不同，不同企业的高级管理人员可能选择他们管理制约系统的不同来进行交互使用。
三、业绩评定系统
(一)管理制约过程中的信息类型
不论哪种制约策略，都大量的、准确的、有代表性的信息以便准确预测和对比分析以及时发现偏差并采取制约措施，管理制约过程中获取的信息主要有以下几种类型：（1）非正式信息：管理者使用的信息中有许多是非正式的，也就是说，管理者是观察、面对面的谈话、电话交谈、备忘录和会议获得这些信心的，而不是正式的报告。
（2）任务制约信息：大多数在日常经营中流动在组织的正式信息室任务制约信息。生产制约系统提供安排材料、人工和其他资源流动的信息，以达到在整个过程的最后，生产出合格的产品。系统也制约采购、薪水、库存和其他工作。管理制约信息基本上是任务制约信息的总和。
（3）预算报告：审批预算是制约责任中心工作的主要财务手段，将实际的和预算数据进行比较的报告时基本的财务报告。无论如何，除非有很好的理由去采取其他方式，否则管理者应遵照预算经营。
（4）非财务信息：某些财务信息室显示所选择的战略执行情况的关键指标。这些信息是指几个方面：关键变量、战略因素、关键成功因素、主要成功因素、波动点关键业绩指标。
(二)业绩评定系统
在确定业绩评定系统时，高级管理人员选择一些能最好地代表公司战略的指标。这些指标可以看做现在和将来的主要成功因素。如果这些因素提高，公司就已经实现了他们的战略。战略的成功依赖于战略本身，业绩评定系统只是提高组织成功实施战略可能性的一套机制。在业绩评定系统中，组织的层次都综合使用财务的和非财务的指标评定。对高级管理人员来讲，不仅跟踪反映过去决定结果的财务指标是的，跟踪预示未来业绩的非财务指标也是的。一个设计优良的业绩评定系统提供组织中层次的正确的综合业绩指标体系。
在紧制约下，业务部门经理的利润目标被当做衡量其业绩的主要指标，在很大程度上是其评价工作的一个强有力的约束。每个月将到时为止的业绩与预测的业绩作比较，确认和讨论详细误差，如果预算目标没有达到，则考虑纠正的措施。因此，紧制约系统中，管理者的业绩主要是根据在报告的时期中他达到目标的能力来评估。在松制约下，预算主要是用做联络和计划工具。每年都有高级管理人员编制、复查预算，并根据管理人员的意见进行调整，最后被批准。每月或每季度，把实际业绩和预算相比较，并对差异做出分析和解释。但是，这些预算并不被看做是管理人员的约束。此后，情况的变化，它们以修改的预测的形式递交给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析。原先的目标没有达到并不一定意味着业绩不佳。而且，偏差的理由、采取的纠正措施及其时间安排不会被高级管理人员详细的复查，除非有明显的错误。