本站原创【摘 要】“利润=收入-成本”，从这一最原始最简单的公式中我们可以看出，要想使企业的利润达到最大化，除了要增加销售收入以外，就是要降低开发成本。目前房地产开发企业众多，竞争异常激烈，从拿地开始直至工程竣工交付，各企业之间的开发成本是互相竞争的一个主要对象，相同的项目给不同的企业去开发，有的会有利润有的就会亏损，这里面的成本是千差万别的。房地产开发的成本管理是一个全过程的全面管理，包括前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程，忽视哪一个环节都会对整个成本控制造成较大影响。本文主要对房地产开发初期阶段、设计阶段、施工阶段的成本管理谈一些看法和见解。
【关键词】房地产项目；目标成本；初期阶段；设计；施工
一、概述
房地产项目全过程成本管理处于动态的管理过程当中，并且这个成本不是哪一个部门或是哪一个人的事情，成本管理需要全员管理，需要从不同角度、不同方向共同管理，这样才会整体降低成本。下面本文从房地产开发的三个主要阶段、目标成本体系建设，分析成本管理要点。
二、目标成本管理体系的建设。
目标成本管理就是通过制定目标成本，将成本逐层分解并予以量化，能够具体落实到各部门及行动上，在执行过程中把实际数据与目标成本进行对比，分析成本是否处于目标成本范围内，若果发生偏差要详细分析原因并采取纠偏措施。目标成本的编制考验着一个企业的综合管理水平，需要经过成本、工程、设计、营销、开发等各个部门长期实践经验的积累、总结、更新，应该在发生成本之前就制定好。一套完善的目标成本管理体系是降低成本的有力保障。建设目标成本管理体系应从以下两个方面重点关注：1、目标成本的制度建立。目标成本是企业盈亏的一个关键点，超过目标成本意味着亏损，所以要从制度上保证全员成本概念，把目标成本思想及制度灌输至每个部门及每个人，并将目标成本考核细化、量化至每一个人予以执行。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。超过目标成本要分析根源、追责，制定对策，避免再次发生。同时要有第三方对目标成本的执行情况进行监督、检查、指导。
2、目标成本的全面性及准确性。目标成本应包含工程（土建、水电、园林、装饰等）、设计、营销等房地产开发项目产生成本的所有环节，并要保证目标成本的准确性与合理性。目标成本不是制定完成就一成不变，要根据市场情况适时调整，以保证目标成本的准确性，并要实现成本信息共享。
三、项目初期的成本控制。
项目初期指获取土地开始。土地成本基本是不可变的，但是这里边要争取土地款分期支付，这样可以缓解资金压力，降低融资成本。同时地块里如果有对成本控制不利的因素（如动迁、处于地基不良处等），要做好充分准备与预估。整体上来说，项目初期成本控制相对简单，弹性较小。四、设计阶段成本控制。
设计阶段的成本控制是整个房地产开发过程中最重要的成本控制阶段。这个阶段除了控制好设计费之外，更重要的是要通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据统计，设计费一般只占到建设工程全周期费用的1%，但正是这1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，由此可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。首先要力争设计的户型、功能、园林等综合因素符合市场需求，促进销售，加快回款，否则设计的产品不被市场认可，将会造成较大的成本增加。其次，在满足设计规范、满足功能及工程质量的前提下在设计阶段应投入更多的时间，防止因设计自身失误原因导致的成本增加，消除那些昂贵而又费时的设计因素。各个阶段要确保每一设计阶段的成果质量达到要求后方能进入下一个设计阶段（包括方案、扩初、施工图设计阶段），避免因为设计质量差而反复设计反复报批。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施，以激励设计人员严格按照限额指标设计，充分调动个人积极性，发挥每个人的优势。设计出图后要进行综合会审，审查方向包括不同专业间是否有矛盾点或是遗漏点，同专业图纸的大样图、节点图是否能与总图一致，会审无误后才能指导施工，避免设计变更拆、改、补对成本带来的不可控影响。五、施工阶段的成本控制。
施工阶段的成本控制重点在于资源采购管理与现场施工管理。成本的发生对象基本都在采购资源（包括施工单位、材料、设备等资源）上，所以资源的高低与配合情况将会直接影响成本。首先资源要保证数量上的优势，形成有力的竞争局面，这样就会把降至相对合理的水平。需要强调的是必须禁止低于成本价采购资源，短期对成本有力，最终配合不好将会发生其他方面的无效成本。要保证采购单位有一定的利润空间，激励其有较好的服务配合，使项目能够顺利进展下去，最终实现双赢。其次要重点培养战略采购资源，形成长期合作机制，这样双方互相熟悉、互信，对成本的降低也是大有益处的。施工现场的管理要点是工程进度款的管理、现场签证的管理、设计变更的管理及结算的管理。严格审查施工单位的形象进度及工程质量，超报进度的及质量不合格的不予支付相关款项。严格执行设计变更，及时下发，避免返工现象。加强结算管理，必须在工程竣工验收移交后，并将结算资料准备齐全无误后方能。结算时重点审查合作方是否有违约行为（包含工期违约、质量违约、其他行为违约），已经发生的签证是否有违规地方，如果存在要在结算时一并算清。六、结束语
降低开发成本是每一个从业者都应关注和思考的问题，是每一个从业者的职责所在。房地产开发成本需要全员、全过程动态管理，企业要不断的完善成本管理体系、成本管理制度的建设，在实际执行过程中，加强监督与反馈，经常比对目标成本与实际成本，对成本过高的因素一查到底，并采取措施予以规避，这样才会为企业获得更高利润提供有力保障。
参考文献：
张秀明 薛继民/《现代商业》/2010 1120对房地产企业全过程成本控制的思考