本站原创近年来，丹江口农村商业银行通过加快改革和发展，存贷业务快速发展，经营效益不断增强，市场份额显著提升。但与县域市场最强劲的竞争对手农行相比，发展仍有较大的差距，给丹江口农村商业银行带来了严峻的挑战。为提升丹江口农村商业银行（以下简称农商行）竞争力，促进各项业务发展提档进位，我们对农行丹江口市支行（以下简称农行）近年来的业务发展进行了一次调研，就农行与农商行在存款、贷款和电子银行业务方面的优势和劣势作了一些初步探讨，并提出相关竞争对策和营销措施。
一、从数据对比中找准对手
表一：丹江口市辖内金融机构基本情况统计表（截止2013年2月底）项目
单位在职员工（人）网点情况（个）存款总量（亿元）储蓄存款（亿元）贷款总量（亿元）
工行78516.111.89.0
农行85624.214.211.4
中行60423.49.910.5
建行52422.210.919.1
农发行1311.305.9
邮储行1301518.51.40.9
农商行2071530.615.917.6
丹江口市辖内目前有工、农、中、建、农发行、农商行、邮储行等7家金融机构。截止2013年2月底，农商行存款总量为30.6亿元，市场份额22.5%，位居全市同业第一。农行存款总量为24.2亿元，市场份额17.8%，位居全市同业第二。从贷款总量来看，农商行为17.6亿元，市场份额占比23.7%，位居全市同业第二。农行为11.4亿元，市场份额占比12.2%，位居全市同业第三。可以看出，农商行在存贷规模上占据优势。农商行人均和点均存款分别为1478万元、2.04亿元，农行人均和点均存款分别为2847万元、4.03亿元。可以看出，农商行网点产出水平落后于农行。虽然农商行在存贷规模都占据优势，但是农行都紧随其后，差距甚小，农商行县域最强劲的竞争对手就是农行。
与农行相比，农商行也有农行不可比拟的优势：一是血缘优势。农商行员工与农民有不解之缘，对当地的经济状况，农村、农民的生产和风土人情了如指掌，成为开拓业务的宝贵资源。二是地域优势。从网点和从业人数分布看，丹江口市共有金融机构网点45个，从业人员625人，其中农商行网点和从业人员都占丹江口市金融机构的三分之一以上。这是任何一家金融机构都无法比拟的。三是人员优势。目前农行员工平均年龄为45岁，从业人员年龄结构性矛盾突出。而农商行员工平均年龄为37岁，人力资源结构更加合理。
二、从业务分析中看清优劣
(一)存款营销对比
表二：农行与农商行存款业务指标情况对比表单位
项目2011年2012年2013年2月底
农行农商行农行农商行农行农商行
存款业务发展情况总存款（亿元）16.9 20.9 20.1 26.8 24.230.6
增量（%）3.3 4.6 3.2 5.8 4.13.9
增幅（%）24.727.818.827.720.414.4
储蓄存款业务发展情况总存款（亿元）10.9 10.7 12.6 13.4 14.230.6
增量（%）1.6 2.2 1.7 2.7 1.52.5
为详细了解农行的存款营销情况，我们从营销策略、营销机制、网点建设和竞争手段四个方面进行了调查。
一是营销对象比较。为抢占县域存款市场份额，农行实施“三大两高一优”发展战略，即优质大客户、大项目、大系统，个人高端客户，高价值小企业，优质低险业务。农商行组织资金策略相对单一，主要依靠财政、税务、移民、公积金等系统大户和项目资金，并对其具有较高的依存度。拿2012年来说，农商行对公存款占比为50%，而农行对存款占比为37%，农行的存款稳定性更强。
二是营销机制比较。农行实施行业客户名单制管理，利用银行品牌、网络科技优势牢牢地锁定了一大批忠实的优质高端客户。农商行构建了以市场、客户、产品、机制为内容的存款营销体系，推动了存款快速增长。农商行2011年至2012年存款年均增幅27.8%，而农行年均增幅21.8%。但是农商行存款营销缺乏一个长期稳定有效的营销机制。存款营销重点一直放在春季，开展存款“春天行动”，而对当年的后三个季度存款营销抓的少。而农行针对季节性的不同，开展了“亮剑春天”、“红动夏季”“赢在金秋”三大活动。
三是网点建设上比较。农行所有网点都配齐大堂经理和营业保安，目前共有大堂经理和营业保安21名。农商行目前没有一个网点配齐大堂引导员和营业保安。目前农商行仅实现了对公业务和储蓄业务相对分区，无论是大客户还是小客户，无论是业务还是非业务，都必须在有限的窗口排队等候，接纳客户的能力十分有限。
四是竞争手段比较。由于财政性资金在丹江口市占有较大比例，成为各家金融机构争抢的焦点，农行凭借其自上而下的攻关优势，在对财政性资金的攻关方面具有明显优势。在拓展业务中，农行用于维护重点客户的费用投入越来越大，如、刷卡消费返利、节气慰问送礼等。农商行争夺财政性资金限于业务招待费和宣传费控制，投入明显不足。
(二)贷款营销对比
表三：农行与农商行贷款业务指标情况对比表单位
项目2011年2012年2013年2月底
农商行农行农商行农行农商行农行
贷款业务发展情况总贷款（亿元）12.110.416.711.217.69.1源于：毕业论文总结www.808so.com
（三）优结构，突出价值创造。近年来农商行县域业务规模已跨人全省农信社系统前列，但业绩综合考评进位不明显，问题的关键在于业务结构不优、价值创造能力不强。优化负债结构，着力降低付息成本。农商行必须加强成本收入比管理，在做大市场份额、固巩县域主体地位的基础上，追求负债规模、期限和利率结构的最优组合。一是要放大总量，力保份额。在执行上级行利率政策的同时，重点分析存款增势强劲的同业机构的先进做法，采取有针对性的竞争策略，全力抢夺存款资源，迅速扭转市场份额不高的态势。二是要优化结构，提高活期存款占比。抓好系统大户强力公关，做好辖内招商引资、产业集群、优质中小企业的开户和工资业务，从源头上锁定优良客户，吸纳低成本资金；要以产品交叉销售为牵引，实现存款资金与理财资金的有效对接。三是要精细管理，降低付息成本。要剖析付息成本居高不下的原因，增设存款付息考核指标，并加大其考核权重。
优化资产结构，着力提升信贷品质。一是强化规模管理，合理提高贷存比。要在认真执行上级行规模控制和资本限额管理要求的同时，加大对优势行业、重点项目和优质客户的信贷投入，合理放大资产规模，提高资产业务对财务的支撑作用。二是强化定价管理，挖掘增收潜力。要对客户进行价值分类管理，实施差异化信贷政策和经营策略。对于竞争性客户，在比照同业合理确定下浮水平的同时，要争取在投行、理财、工资等方面争取应有份额；对于一般性客户，一定要把提高贷款定价水平、增加利息收入作为一项经营战略和业务制度来落实，有效改善资产回报落后的问题。三是优化贷款投向，提升信贷品质。在贷款信用等级上“压次进优”；在贷款期限上“压长进短”；在贷款品种上，大力拓展牵引力较强、经济资本占用较低的个人信贷产品。
优化中间业务结构，着力提升中间业务占比。保持传统领域优势，以拓展新兴业务抢战县域中间业务制高点，引领县域中间业务发展。一是保持结算类、类、等人力投入型传统优势中间业务摘自：硕士论文格式{#GetFullDomain}
稳健发展。实现在农村的广覆盖，提高激活率和使用率；加强集团性、连锁性商户营销，确立在县域市场的主导地位。二是着力提高个人理财、电子银行等高技术含量中间业务的发展水平。依托省联社科技优势，开发针对高端客户的个性化、捆绑式的理财套餐，促进产品交叉销售；着力加强电子银行产品的宣传指导，提高电子产品在县域的普及率，推进电子银行业务从业务处理型向营销服务型转变。
（四） 拓渠道，找准发展路径。金融服务，渠道为王。在地域广阔、需求多元的县域市场，要在传统渠道基础上加快建立覆盖广、功能全、成本低的立体渠道网络。一是要建立直销渠道，提高营销效率。农商行要建立优质法人客户直销团队，形成对优质客户的营销直通车；对于个人贵宾客户，以“四包”维护为手段，以量身金融理财套餐为卖点，实现由无差别服务向专属服务转型。二是要深化网点转型，提升网点服务效能。加快投入硬件，对所有网点进行标准化装修改造；在软件方面固化文明标准服务、深化营销技能导入，并建立巡诊检查制度。三是要加快电子渠道建设，搭建立体服务网络。要加快推进“村村通”工程建设，确保转账电话村镇覆盖面达100%。重点在提高覆盖面和增加服务功能上做文章，拓展电子机具的服务功能和效率。以、网上银行等产品为重点，大力抢占电子金融高端市场。
（五）强队伍，提升竞争能力。建设一流企业，需要一流人才。一是加强农商行班子能力建设。实行县域农商行“一把手”任期工作目标责任制，如任期满不能完成目标，建议一把手引咎辞职或降级使用，规避传统异地平级调动的做法。二着力拓展青年员工成长通道。应转变将大学生青年员工长期放在基层，甚至始终放在柜员岗的做法，通过岗位轮换、纳入专项人才培养方案、提供高水平的职业培训、分配有挑战性的工作任务等方式，大胆开发和启用青年员工，敢于放权，敢于委以重任。三是用心实施人才储备战略。农商行必须未雨绸缪地实施各类、各层次人才储备战略。实行差别化招聘政策，重点招收专业对口、户籍本地化的本、专科毕业生，逐步提高人才储备量和人岗适配度，实现“老、中、青”三结合，保证人才队伍薪火相传。
（执笔：代新胜 陈洪波）