本站原创【关键词】价值链管理；财务管理
一、价值链管理与财务管理的关系
价值链是美国学者迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1985年提出的，他将价值链描述为：一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和一系列连续价值创造的作业，认为企业内部的作业是价值创造过程的组成要素。一般的财务管理是基于单一的企业作为主体，价值链财务管理以价值链作为联结集团内企业的一条主线，从而有利于进一步加强企业集团财务的管理和控制，价值链管理的理念使得财务管理的概念得到了相应的提升和改变。
其一，价值链为核心的财务管理是传统财务管理在价值链理论下的延伸。传统管理的对象是单个企业的价值运动，而价值链管理的对象是价值链的价值运动。
其二，价值链管理理念对财务管理职能带来了冲击。传统的财务职能将重心放在已发生交易的处理、报告、控制等方面，忽视企业的长远发展与价值增值。但是在企业变革的过程中，财务部门在其中的作用越来越突出，财务职能在企业战略与价值管理、企业革新与成本削减、重大的投资等方面具有重大的作用。
其三，价值链财务管理的目标是实现价值增值的同时考虑人力资本所有者的利益。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外，更根本的是增源于：免费论文查重www.808so.com
值流，所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切内耗，在价值链上每一环节作到价值增值，这也是价值链财务管理的根本目标。同时企业财务目标不仅要考虑财务资本所有者的利益，而且要考虑人力资本所有者的利益，使人力资本所有者和物质资本所有者平等。
其四，价值链视角下财务控制由二维空间转向三维空间。二维财务管理模式只记录并反映企业经营活动的历史和现时状况，只为公司外部经济活动提供服务，但既研究过去和现在又要预测未来的三维模式价值链理论在企业财务管理中发挥着越来越强的作用。也就是说，把企业财务管理职能由简单的监管控制、财务分析和制度执行扩展至企业价值增值的预测与决策阶段。由于将财务管理模式从二维空间转化为三维空间，价值链体系延长，公司价值链与公司上下游经济关联体的价值链相连结，从而最大可能地扩大企业财务管理绩效。
其五，价值链财务管理的有效实施有赖于价值链各方的同力协作。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策，一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此集团企业有必要从整体上全面对成员企业按价值链管理的思路进行财务控制和管理。
二、财务价值链的内涵
价值链管理思想运用到财务管理领域，便产生了财务价值链。从宏观角度看，所谓财务价值链就是将财务战略、投资管理、融资、税务、成本计划与预算、财务运作、业绩管理等多方面财务活动的集合。图1 财务价值链模型
财务价值链中各环节是紧密相连的，从微观角度看，最基本也是最重要的三要素是资本预算、营运资本管理和资本结构决策。企业价值创造从战略财务决策——资本预算而来；资本预算的成功离不开战术财务决策——营运资本管理；资本预算不能没有资本的支出，而筹集所需资本也是一项战略财务决策——资本结构决策。因此，财务价值链中的三大环节是一个为价值创造而构筑的严密体系。
三、价值链管理模式下财务管理的发展趋势
(一)企业财务管理观念创新
现代社会已进入创新时代，加强财务管理的创新将是我国企业在新的市场经济形势下的必然选择。价值链管理要求财务管理观念有所创新，与时俱进。首先，传统的财务管理是以资金为中心，价值链视角下企业财务管理应把对人的激励与约束放在首位，建立责、权、利相结合的财务运行机制，充分挖掘和发挥人的潜能，调动人的创造性、主体性和自觉性。其次，随着信息产业化的高速发展，经济活动的空间变小了，这就要求财务管理人员需关注信息的及时搜集与整理，注重对信息价值的分析。信息价值与收益成正比，与信息成本及质量风险成反比。企业只有在信息和知识共享上抢先一步，才能获得竞争的优势。再者，价值链管理理念迫切要求企业如何运用现代管理手段加强风险管理，确定风险管理目标，建立风险的计量、分析、报告和监督系统，以便采取恰当的风险管理政策，合理规避风险。同时，如何有效防范、抵御各种风险及危机，在风险与报酬之间取得最佳结合点，使企业更好地追求创新与发展，是财务管理需要研究和解决的重要问题。最后，财务组织结构与制度的再生与财务机制再生给企业管理工作提供了新的机遇与挑战，突出了财务管理的地位，增强了财务管理的功能，提高了财务管理的作用。(二)搭建价值链财务预算平台
价值链赋予了财务预算管理以新的内涵，以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制。价值链的构建为财务预算管理提供了战略基础，同时财务预算管理作为价值链管理的重要组成部分，价值链的实现也离不开财务预算的管理，两者之间互相影响、互相作用。选择价值链条增值最大化作为企业财务预算战略管理的基点和平台，决定了企业财务预算具体目标的基本取向。价值链财务预算平台要求企业业务流程和组织结构再造，同时将企业内部的业务流程再造推广到整个价值链中，实现企业财务预算管理与整个价值链的结合。(三)企业财务分析的完善
价值链环境下的财务分析与传统的财务分析相比，无论是在分析的目的、分析的实施者、分析的对象、分析的重点，还是分析的方法上都发生了变化。第一，价值链环境下的财务分析的目的：从企业内部价值链财务分析来看，是为了优化企业内部的业务流程，降低生产和经营成本，消除不增值作业。从企业外部价值链分析来看，是为了确定企业的长期发展战略和投资方向。第二，从财务分析的实施者来看，传统财务分析的实施者很广泛，价值链环境下的财务分析实施者比较单一。价值链环境下的财务分析只能由核心企业自己来实施，因为价值链分析是出于企业内部管理和长期发展的需要进行的。第三，传统财务分析的对象是核心企业自身的财务信息，具体体现为企业的财务报告。价值链财务分析的范畴已经从企业内部延伸到了企业外部，价值链管理要求核心企业不仅要对自身的财务业绩进行分析，还要对价值链上的其它企业的财务业绩进行分析。此外，在进行价值链财务分析时不能仅仅局限于财务报告数据，应该将分析数据的范围进一步扩大，因为其它相关企业的财务报告数据有时并不能够取得。第四，在价值链环境下，财务分析的重点有所变化。从企业内部价值链分析来看，财务分析的重点应该是成本。只有通过全面分析企业内部价值链各业务活动的成本，才能对各业务活动对企业的最终成果的贡献大小作出判断，从而提出优化业务流程，降低生产和经营成本的措施。从企业外部价值链分析来看，财务分析的重点应该是成本和盈利能力两个方面。第五，价值链环境下，财务分析应以比较分析为主。企业在进行内部价值链分析时，应通过比较各业务活动的收益和成本来消除不增值作业。在进行外部价值链分析时，应通过比较产业价值链不同环节企业的投资报酬率来找到产业链上核心竞争能力所在，从而制定出相应的发展战略。(四)适时推进财务外包
财务外包是众多外包业务中的一种，是企业将财务管理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作和执行的一种财务战略管理模式。企业价值链管理把主要精力放在企业的核心业务上，充分发挥核心业务为企业带来的核心竞争力的管理。按照这种思想，如果在企业内部，价值链中的某一环节不是最好的，且也不是本企业的核心竞争优势，那么就应该把这种非核心业务从企业中剥离，外包给具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于本企业创造更多价值。同样，企业竞争能力的大小是由所有生产要素中最薄弱的要素决定的，企业要将每个薄弱要素都力所能及地做到最好是不可能的，所以将企业内细枝末节的弱项外包也是一种策略。总而言之，外包不仅解决的是企业薄弱环节业务，即使是企业的一般环节通过外包可以使该环节更有效率地发挥作用。总之，价值链视角下企业财务外包可以避免资本性支出以及研发失误带来的风险，降低（运营）成本又提高效率，提高企业核心竞争力。参考文献：
阎达
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基金项目：上海高校选拔培养优秀青年教师科研专项基金项目（sdj-09007）。