本站原创关键词：医院；预算；全面预算管理
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原标题：医院全面预算管理——基于ABC中医院
收录日期：2013年5月29日
一、ABC中医院存在的预算管理目前状况及成因
医院之间的竞争日趋激烈，医院不得不去寻求一些先进的管理模式，而全面预算管理正是不错的选择。我国的公立医院也逐步认识到运用先进的管理工具，对医疗机构发展有着非常重大的影响，因此，预算管理逐步进入医院每年例行的工作日程，但对全面预算管理的运用情况并不乐观，主要理由有：对全面预算管理的认识比较含糊，组织体系建立不健全、编制策略不科学和考核不力等。导致这种目前状况的出现，主要是预算的编制与医院战略目标没有密切地联系，医院科室内目标差异与信息不对称等。二、设计ABC中医院全面预算管理模式
（一）制定医院战略规划未来。医院的战略规划和长期计划并非追求眼前的利益最大化，如何吸引更多的病人来院就医，扩大医院的影响力；如何优化资源结构，合理配置资源，提高医院的资金运作水平；如何制定各种的激励机制等等，该医院逐渐认识到这解决的理由，才能推动医院的可持续发展，而这一切都在于完善的预算管理体系。（二）构建ABC中医院完善的预算体系。成立完善的预算管理组织体系，包括预算管理委员会、预算管理部门、预算责任部门。实行以财务预算为主，把全院科室收支都纳入医院预算管理体系的全面预算。
（三）运用零基预算为主的编制策略。目前，大多数医院编制预算时，经常增量预算编制策略。由于增量预算没有考虑上年度的数据是否是合理的理由，所以在编制预算时既能避开增量预算编制策略带来的缺点，又能对于每项作业活动重新评估，以求及时发现效益不彰的作业，是势在必行的事情，这种策略就是零基预算。
（四）以成本费用制约为中心的预算。医院的成本可各种手段进行制约，全面预算管理则是制约医院成本的有效工具。根据医院经营目标和管理职能，医院全面预算应当包括：业务收入预算、成本费用预算、科研预算、专项预算、财务预算等。
第一，以该医院的针灸科为例进行预算编制。针灸科的业务量会季节的不同而有较大的变动，影响该科室业务收入的客观因素有：住院率的增长趋势、门诊人次的变动趋势、住院周转天数、人均住院费用等。科室详细分析了历年的相关因素，预计预算年度的收支情况。（表1、表2）一般来说，预算中的预计收支是建立在科室自身的利益之上的，科室管理者期望争取更多的经费。作为预算办公室，从医院的目标出发，在确保医疗质量安全的前提下，合理配置资源。这就对科室的项目按照优先等级进行排序，科室主任与预算办公室进行沟通与协商的过程就是双方博弈的过程。协调，科室总预算收支表。（表3）
第二，当各个责任中心的预算编制完成后，预算办公室归集后编制业务收入及成本费用预算总表，编制内容包括药品支出预算、管理费用预算、医疗收入预算、医疗支出预算等。
第三，当未来一年的预算数据出来以后，预算办公室利用预算数编制与上年度发生数的比较分析表，以供预算管理委员会、医院管理层在各个不同的角度把握预算。
三、对ABC中医院预算执行情况的制约
为了使医院经营活动都置于全面预算管理体系之中，对医院的预算执行过程进行连续地预算制约，这将保证全面预算管理的有效实施。围绕以成本费用制约为中心的医院预算管理，为提高医院经济效益奠定基础，因提供医疗服务而引发的直接成本由各临床科室制约，与医疗服务不直接相关的间接成本则由各职能部门分层把关，即做到各个科室层层制约。四、对ABC中医院预算的考核与激励
建立预算考评制度、构建预算考评指标、比较实际与目标，确定差异理由。预算管理使医院的经营活动都能遵循一定目标，对科室进行业绩水平的比较，促使职工的行为都能向科室制定的目标靠拢，与医院的预算目标靠拢。考评预算的执行情况，一方面可获知与预算执行的相关信息一边纠正预算与实际的偏差；另一方面有利于对医院各部门实施量化的业绩考核和奖罚制度。总之，成功、高效地实施全面预算管理，具备有效的内部制约制度、扎实的基础管理工作和单位主要领导的支持等前提条件。
主要参考文献：
[1]卫生部.医疗机构财务会计内部制约规定（试行）.2006.6.
[2]臧素洁.医院全面预算管理研究.山东大学硕士毕业论文，2006.
[3]陈亚光.撬动医院的杠杆.北京：科学技术文献出版社，2008.1.