本站原创【关键词】企业集团；财务管理；模式
企业集团，是指以资本为主要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。二十世纪80年代以来，我国在国际上比较有影响力和竞争力的一批大型集团公司相继产生，但在发展过程中也出现了诸多问题。改革现有资金管理体制，建立健全企业集团资金管理模式，有助于中国大型企业集团的资金管理及成本控制，有助于其持续健康稳定发展。
一、企业集团财务管理模式概述
(一)集权式财务管理模式
该模式是一种完全垂直的模式，母公司拥有对子公司所有重大财务决策权，母公司一般通过财务结算中心或派出财务机构等方式一管到底。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有少部分决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都有由母公司统一管理。在某种程度上，子公司相当于母公司的—个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。(二)分权式财务管理模式
这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预公司的生产经营与财务活动。分权式的管理重心在于强化结果的考核，公司只保留对子公司重大财务事项的控制，决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及资金等方面均有充分的决策权；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。(三)相融式财务管理模式
该模式是在对集权式和分权式进行批评和借鉴的基础上设计的一种财务管理体制。该模式实行母子公司统一的财务管理制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财会机构进行管理，集团公司利用自身的各项优势，对子公司在重大问题上实行严格的集权；而子公司拥有一定程度的资金使用权、资金调度权、资产处置权和财务信息披露权等。二、国外企业集团财务管理模式简介和启示
从资产关系和法律角度看，美国企业集团大多由一个控股母公司和一批独资或控股的子公司组成。如美国电话电报公司，在美国国内有按产品和服务对象划分的19个经营单位和贝尔研究所，但不是企业法人；另外，海外19个子公司，均为独立的企业法人。美国企业集团财务管理模型受市场化程度、企业发展生命周期、企业规模等相关因素的制约。从发展历程看，美国企业集团财务管理体制上大体经历了一个从分权到集权，再到适度分权的过程。从结构上看，日本的企业集团分两大类：一类为水平型企业集团，如三菱、三井、三和、住友、富士等企业集团；另一类为垂直型企业集团，也称企业系列，如丰田汽车、新日铁、松下电器、日立制作所及日本电信公司等。日本企业集团的财务管理实行依产权关系自上而下授权、按责任层次自下而上决策的动作机制。
对德国企业集团而言，大多数能较好地解决了母子公司的管理职权问题，充分发挥母子公司两个管理层的作用和企业集团的整体竞争优势。例如，SAP公司将资本运作、投资方向、财务决策等关系企业经营战略的融资权、投资权、资本收益权、利益分配权等集中在母公司。同时，SAP公司为充分发挥子公司的积极性、创造性，赋予所属子公司、分公司生产经营权、投资建议权、人事管理权、预算内资金支配权、内部分配权等。德国大型跨国公司普遍利用现代先进的信息技术，建设本公司的财务管理信息系统，实现了会计核算电算化、财务管理现代化、办公自动化，增强了对市场变化的反映速度和应变能力。
美、日、德三国企业集团财务管理模式对我国有以下启示：（1）在强调低成本扩张的同时，一定要按市场规律选择联合企业类型，企业经营适度多元化。（2）集团进行股份制改造，要明确产权关系。明晰产权是追加长远利益的动力之一。（3）处理好财务权限上的集权与分权关系。在科学合理的组织结构和规范完整的内部管理体制基础上，集团要根据内部各层次和集团核心企业所持有的股权，科学界定母子公司责、权、利，规范集团理财行为。（4）确定合理的资本结构，强调资金流动畅通。组建集团财务公司，使其成为集团的融资中心、结算中心、资金调控监督中心。（5）建立合理的利益分配体系，最终达到集团价值和集团员工价值最大化目标。
三、我国企业集团财务管理模式的选择及实现途径
(一)建立适应现代企业集团特点的财务管理组织机构
首先，设置“集权为主，有效分权控制”的财务管理组织机构，进行财务相对集权的管理。可行的办法，是在集团总部董事会下设财务管理委员会，其主要负责人由集团公司副总经理担任，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员；其次，建立财务管理、会计核算分管体制，实现财务组织机构高效运转。(二)建立适应现代企业集团特点的财务控制机制
首先，建立集团公司统一的财务管理目标。以集权为主的财务管理模式，可通过建立有序的运行系统、多元的激励机制和科学的约束机制，充分发挥集团资金的整体优势，把实现企业持续发展的股东权益最大化作为集团财务管理的统一目标，对所属公司的财务完成情况及时进行监控，严格激励约束机制。其次，建立企业集团规范、统一的财务管理制度。对全资子公司，严格按照集团公司财务管理要求和制度执行，对控股子公司、参股子公司，允许它们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款。第三、统一财务软件，实现会计集中核算与控制管理。
(三)建立健全的资金管理体制
首先，在筹资管理方面。母公司在预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集，须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。其次，加强对集团投资的管理。投资管理可以适当分权，即子公司有权决定一定额度以下的投资项目，但比例要进行控制。另外，建立财务公司或资金结算中心，加强资金控制，提高资金使用效率，降低融资成本，对资金进行集中管理。再者，实行全面预算管理。母公司根据集团发展规划，提出公司中长期计划目标，据以编制公司的长期规划和年度计划。子公司要根据母公司下达的各项指标和单位的具体情况编制年度预算，上报母公司审批，母公司据以汇总编制集团公司总预算，并下达给公司。在预算执行过程中，母公司应根据情况，实时跟踪监控，保证预算目标的完成。参考文献
白革萍.企业财务管理目标导论[J].上海会计,2000(1).
李光凤.企业集团财务管理集中模式研究[J].经济纵横,2007(2).
[3]孔梅.对企业集团财务管理模式的探讨[J].财会研究,2007(7).
作者简介：刘卫军（1966—），男，山西朔摘自：毕业论文格式设置www.808so.com
州人，现供职于中国能源建设集团山西电力建设二公司资产财务部。