【摘要】资金投入是高校信息化可持续发展的重要保障，文章调研了美国部分高校在经济衰退的大环境下对IT资金管理的应对。总结了这些高校IT投入的变化、IT的成本控制的总体思路、具体措施以及由于变革带来的机遇等，总结了我国高校信息管理者可以借鉴的几个特点。
【关键词】美国高校；信息化经费；管理
【】A 【论文编号】1009-8097(2012)08-0014-04
引言
随着2012年4月我国《教育信息化十年(2010-2020)规划》的颁布，我国高校将迎来信息化建设的。大学信息化建设中大量硬件设备、软件系统的购置与开发需要巨额资金投入。然而面对我国教育经费投入的实际情况，如何提高信息化经费的使用和管理效益，将成为未来十年我国大学所面临的主要问题。事实上资金作为大学信息化建设的必要条件，一直是困扰各国高校IT主管的首要问题。在EDUCAUSE从2000年开始对美国高等教育信息化十大战略议题的年度调查中，IT资金投入一直是美国大学CIO最为关注的前三个问题之一。在美国各院校年度预算增长保持平稳的情况下，美国高等教育信息化对经费的渴求不断增长。然而在2007年以来，美国经历了自20世纪30年代以来最严重的经济衰退，2008年后美国多个州政府减少了对公立高校的资金投入；私立高校基金会则受到的冲击更为严重，以哈佛大学为例，在2008年就失去了近80亿美元的资金捐助。当学校整体面临财政危机的时候，缩减IT资金就成为美国高校信息化发展面临的最大挑战。不过合理使用IT亦是提高效率、节约运行成本、整合学校资源、增加学校收入，化解财政危机的有效途径，这又是高校信息化发展的重大机遇。本文拟考察经济衰退下美国高校IT投入的现状与变化，并以加利福尼亚州立大学东湾分校、佩珀代因大学为个案，探索美国高校控制IT成本，提升信息化投资效益，抓住经济危机给IT部门所带来的机遇，改善信息化运行模式，深化信息化建设的总体思路与具体措施，期望能对我国高校提升信息化经费管理水平与投资效益提供参考。
一 美国高校I源于：论文标准格式www.808so.com
T经费投入面临锐减困局
美国的金融危机对大学经费的投入带来了极大的影响。调查显示，从2008年到2009年美国大学接受的资金捐助平均下降了23个百分点。穆迪公司的最新报告显示，2008年6月到2009年4月期间，美国高校流失的教育资助达1200亿美元。大学信息化经费的投入也不可避免地受到了影响，尤其对于并未将信息化视为建设重点的大学。表1显示了美国大学2个财年的IT经费变化情况。
从上表可以看到美国大部分高校IT经费投入呈下降趋势，72.2％被调查大学IT总投资下降，69.9％的美国高校IT运营经费下降。世界最大高等教育信息化联盟组织EDUCAUSE下属研究中心——ECAR(The EDUCAUSE Center for AppliedResearch)的调查进一步显示，2009年到2010年在年运营经费达到8000万美元的高校中，IT投入在400万美元以下的占51.2％，投入不足200万美元为27.6％。在IT投入中占很大比重的设备资产与运营费用方面，有2／3的被调查对象2009-2010年在设备资产预算投入上不足200万美元，其中绝大多数不足100万美元。不过这一状况，在2010-2011财政年，43％的高校IT投入略有增长，其中73％的公立大学IT经费略有增长，然而无论是公立大学，还是私立大学，对未来财政年IT投入增加都持悲观态度。可见如何应归信息化经费削减，如何既度过寒冬，又能保持信息化建设不倒退，仍然是美国高校CIO和IT部门面临的巨大挑战。
二 美国高校IT成本管理对策分析
大学IT成本管理是组织成本管理的一个重要方面，成本管理是当前世界企业、大学等各级组织管理的核心之一，成本管理理论也流派纷呈。在成本管理的视野上，战略成本管理理论提出组织要从日常成本管理，上升到从战略高度对组织成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求组织长期竞争优势；在成本控制的环节中，提出从下游延伸至上游，从传统的从下游入手对成本进行“维持控制”，转变为消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，达到最终增加“顾客价值”和“组织价值”的目的；在成本管理导向上由“生产导向型”向“市场导向型”转变，不再将成本管理基本立足点立足于组织内部的生产，不再仅局限于控制价值牺牲这种低层次的认识，成本管理对象从内部资金流向外部环境延伸，立足于市场来实施全面的成本避免和成本控制；在如何降低成本形态上，由成本节省到成本避免，不再仅局限于消除无谓成本和改进工作方式以节约成本，而是立足预防，从管理的源流来挖掘成本降低潜力，通过“成本革新”，形成零成本。美国高校在IT成本管理中，正是以上述最新成本管理理论为指导，探索美国高校IT成本管理的成功之道，我们试从上述几个维度对美国高校IT成本管理的对策作出分析。
1 确定IT成本的总体思路与战略目标
如何应对金融危机给高校信息化带来的寒冬，是每一个大学CIO都绞尽脑汁思考的问题，但这场危机并没有讓美国大学CIO以降低信息化服务水平或否认信息化价值来实现IT成本控制，而是坚守对信息化的根本立场，从全校战略发展视角来思考这一问题。
第一，IT成本控制是对全校包括行政部门、院系等整个IT成本的控制，而不仅仅是针对IT部门的。在这一过程中，非IT部门对全校IT成本控制的变革措施有抵制，同时美国大学原有的去中心、非集权的IT管理模式使得改革更加困难。再加之高校IT经费管理的改革自身缺少启动资金，IT部门人员缺乏变革所需要的技术水平。但不管困难如何，IT成本控制需要通过全校IT管理体制的改革以达到从战略高度实现掌控。
第二，要在保证信息化服务质量的前提下控制IT成本。不降低服务质量和减少服务是大学IT成本控制的前提。调查显示，2／3的被调查者表示其IT部门在努力做到不减少服务的前提下节约成本，只有17，7％的被调查者表示考虑以降低服务水平的方式来降低成本。笔者认为美国大学多数CIO能坚持这一原则，说明这些优秀的大学CIO并没有被眼前的困难遮蔽双眼，否则必将讓大学为控制成本而降低信息化服务质量使得大众对信息化的认同度下降，从而使得大学信息化建设陷入恶性循环，从而一蹶不振。2 推动大学IT管理体制与运行机制的改革
确定了IT成本管理的战略思路，美国大学IT部门采用一系列具体措施以实现整体思路。在具体实施中，美国大学IT部门并没有陷入对琐碎细节成本管理，而是首先确定从四大方面“IT人员、rr运营、IT应用、IT财务”进行成本管理。
在IT人员管理方面，通过使用视频会议形式，减少出差次数，降低培训成本。雇佣合同工或临时顾问，减少全职人员，整合校内其他部门的IT队伍。与原来相比，IT部门的队伍人数增加，同时临时聘任增加了IT队伍的灵活性。
在IT运营成本管理方面，美国大学减少一些不太必要的支持服务，同时提高用户自助服务的使用率。并通过服务外包，以降低服务成本。
在IT应用管理方面，提高对免费开源软件的使用，拓展虚拟服务器、云计算、Saas等新技术的使用范围，并整合校内现有计算资源、存储资源、应用平台，提高了全校硬件、软件的使用率，延长了硬件的生命周期。新技术的使用，使学校信息化服务措施跳出了原有信息化成本模式，使得原先需购买硬件、软件的成本预算为零。同时以资源整合将原先闲置或未充分被利用的非IT部门的信息化资源的潜力全部挖掘，在不增加花费情形下，更好满足校内师生的IT服务需求。
在IT财务方面，加强对全校信息化经费的统一监管与协调，其中最为直接的IT财务措施就是全校信息化软硬件统一采购。统一采购是美国大学降低采购费用、避免重复投资、提升投资效益的有效政策。美国加利福尼亚州立大学东湾分校(CSU East Bay)的硬件统一购买政策在此方面为我们树立了典范。加利福尼亚州立大学东湾分校是一所公立大学，在金融危机前，该学校各院系每年将会以零售的方式购买近500台电脑，零售的方式得到的折扣非常低。金融危机后，学校通过硬件集中采购节约成本。集中采购后，每台pc机的从1500美元下降到1100美元，每台pc平均将节省400美元。
3 以新技术应用革新“IT成本结构”，节约IT成本
当前美国高校比较盛行通过“虚拟化、Saas(software as ase摘自：毕业论文www.808so.com
rvice的简称，即“软件即服务”)、云服务“这些新技术的应用，将原先大学IT成本预算中，软件、硬件购买、运行与维护等占据很大比例的IT成本要么消解，要么极大降低，从而在保证服务质量的同时，降低了IT成本。”
“虚拟化”技术的使用可在IT运营方面节省许多经费，减少供电、硬件维护、硬件扩充等。共享桌面系统是美国高校提升现有设备利用效率，降低成本的技术手段之一。人们通常只用了PC的5％-10％的性能，采用新的虚拟桌面技术，为桌面和客户机间搭建中间桥梁，可以讓多名学生共用一台计算机，也不需要服务器软件。大大减少硬件投入，降低成本。如美国加利福尼亚州立大学东湾分校在金融危机前，院系可能会花5000美元去购买服务器，但服务器的峰值利用率仅仅为3％。金融危机后，针对类似的应用，学校取消了购买实体服务器，而是在学校数据中心架设虚拟服务器以满足需要，节约下来的经费可以用于其他学术领域。
SaaS是soflwam as a service(软件即服务)的简称，是一种通过Internet提供软件的模式，厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上，客户可以根据自己需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务，按定购服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务和技术支持。其本质就是通过在线租赁的方式替代信息化建设投资，并享有信息化技术的便利、效率和专业的信息化服务。对于许多高校来说，SaaS是节省IT成本的最好途径，客户不再像传统模式那样花费大量投资用于软硬件、人员，而只需要支出一定的租赁服务费用，通过互联网便可以享受到相应的软件和维护服务。
云服务提供了最可靠、最安全的数据存储中心。对大学而言，不用再花费巨款购买存储序列，不再花费巨额资金去做信息安全；不用再担心数据存储空间不够、数据丢失、病毒入侵等麻烦。同时，严格的权限管理策略可以帮助你放心地与你指定的人共享数据。此外云服务对用户端的设备要求更低，只要有一台可以上网的电脑，有一个你喜欢的浏览器，就可以尽情享受云计算带给你的无限乐趣。此外，云服务可轻松实现不同设备间的数据与应用共享，使大学已有设备更好兼容，协同工作。
4 以IT服务外包降低IT服务成本
服务外包是当前现代企业运营中降低成本，提升效益的有效策略。不过在金融危机前，美国大学的IT服务外包比例并不高，绝大多数IT服务由IT部门提供。然而金融危机来临，经费紧张，这使得美国大学IT部门必须在不牺牲其可支配的资源的前提下完成预算减少的目标。所以将较为成熟、稳定的IT服务外包，成为很多大学降低经费的有效措施。为此，佩珀代因大学(Pepperdine University)转包了一部分的帮助台(Help Desk)服务。学校将一级支持外包给纽约的呼叫中心，保留校内团队作为二级支持。这样的变化使得学校每个求助电话可以节省10美元。如果按照每年有30000个求助呼叫计算，这样的改变每年将为学校节约30万美元。事实上，上文所谈到的“云服务”从本质上将是一种“IT服务”外包，相对于我们所谈的“IT服务外包”，它是一种更有效，更能降低IT成本，同时不仅不影响IT服务提供，更有可能提升IT服务质量的方式，这也是近年来云服务、云计算能风靡全球引起大学、企业等各级组织关注的原因之一。
三 总结与启示
虽然国内大学并未如美国大学一样面临金融危机，但对中国这样一个发展中国家而言，经费不足也是很多大学面临的困境，尤其当很多大学校长不重视信息化，信息化经费投入不足仍然是令IT部门主管备受煎熬的问题。结合上述对美国高校在金融危机下对IT资金成本管理方面的成功经验，对国内高校的IT经费管理提出以下几条建议：
1 以信息化战略规划统筹全校信息化发展
重视对大学信息化的顶层设计，以高校的发展目标和发展战略为指导，依据高校业务需求，结合教育行业信息化方面的理论与实践和对信息化理念与技术发展趋势的把握，制定全校信息化战略规划。在规划中确定高校信息化的目标、使命和远景，确定主要任务和战略步骤，设计信息化架构，涵盖业务、信息、应用、技术、安全、管理与服务等。这有利于全面地、系统地指引高校信息化的进程，避免重复建设、过度建设的现象，更能保证信息化建设与大学核心业务发展的契合度。讓信息化建设能直接推动和服务于大学教学、科研的创新发展，以提升大学的竞争优势，和核心竞争力的形成，是从战略高度管理IT成本，发挥IT投资效益的根本。源于：论文大全www.808so.com
经济衰退下美国高校信息化经费管理分析与启示
更新时间：2024-03-07
作者：用户投稿
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