本站原创关键词：工程项目；成本控制；经营理念；责任
一、工程项目管理的成本控制内容和意义
工程项目管理中的成本控制是控制项目各阶段费用在既定投资限额内，并随时纠正实施过程中发生的偏差，保证项目投资管理目标的实现，合理使用项目资源，取得最佳的投资和社会效益。工程项目管理的成本控制是工程项目管理的一个核心部分，贯穿于工程建设的全过程。工程项目管理中的成本控制源于：本科www.808so.com
对于建筑企业具有非常重要的意义。第一，成本控制有利于企业实施战略性管理。第
二、成本控制可以增强企业赢利能力。第三，成本控制可以提高项目管理水平。
二、建筑企业工程项目管理中成本控制的现状
在安全、质量、工期保证的前提下，建筑企业为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，需要严格控制工程成本，尽可能争取降低工程成本。但是当前的施工建筑市场，不合理评标、关系议标等现象的存在使建筑企业难以通过成本优势来获得竞争力。我国建筑工程项目管理中的成本控制面对着很多问题，表现在以下六个方面：第一，缺少集成的事前控制和事中控制管理手段。目前工程项目成本控制主要是会计成本核算控制，它实质上属于控制中的事后控制，是对工程项目中已经发生过的成本进行归集和分配。
第二，建筑企对项目成本目标制定不严谨，测算不精确。在实际工程项目测算目标成本的操作中，很多建筑企业既没有重新核算施工图中的数量，又没有结合施工实际情况进行项目单价的组价，工程量基本上只是参照投标书中的工程量清单数量，这对项目的成本控制的指导意义甚微。
第三，目标成本制定不确切。建筑企业使用的工程材料品种、规格比较多，材料质量、相差较大，这些问题导致了企业在进行项目管理时分析、预算、编标口径难统
一、这严重影响了成本的平衡性，降低了企业节约成本的积极性。
第四，新材料、新技术占成本比重大。工程项目的工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快，技术含量高，这些材料费用占了建筑企业成本中的一定比例，这是成本控制的一大难点。三、建筑企业工程项目管理中成本控制体系研究启示
建筑工程项目成本控制真正要达到目标要求，必须做好项目全过程的成本控制体系研究。(一)建筑工程项目投标阶段的控制
工程项目投标阶段的控制包括两个阶段：第一，投标阶段的控制：根据招标文件和工程概况，联系建筑市场和竞争对手的实际情况，并提出投标决策意见。
第二，中标以后的控制：中标以后，建筑企业一方面应根据项目的建设规模来组建与之适应的项目经理部，另一方面要以投标文件为依据确定项目的成本目标，并按流程下达给项目经理部。
(二)施工准备阶段的控制
（1）根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，结合材料消耗定额、劳动定额和技术组织措施的节约计划，根据优化的施工方案，编制明细而具体的成本计划。同时，企业应按照部门、施工队和班组的分工进行分解，并作为部门、施工队和班组的责任成本进行落实，为以后的成本控制作好准备。（2）根据设计图纸等有关技术资料，对项目的施工顺序、施工方法、机械设备、技术组织措施等运用价值工程原理等方法进行认真地研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
（3）间接费用预算的编制及落实。根据项目建设的时间和参加建设的人数，编制间接费用预算，分解后以责任成本的形式进行人人落实，为企业的成本控制和绩效考评提供依据。
(三)施工过程的控制
（1）工程项目应加强施工任务单和限额领料单的管理。这为成本控制提供真实可靠的数据。（2）工程项目应定期将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异额，分析差异产生的多方面原因，并采取有效的纠偏措施。
（3）工程项目在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。
（4）工程项目负责人应经常检查对外经济合同的履约情况，这为顺利施工提供了物质保证。主要包括定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况与检查成本控制责、权、利的落实情况等。
(四)竣工验收阶段的成本控制
（1）严格、稳妥地完成工程竣工收尾工作。（2）重视竣工验收工作，保证工程质量。
（3）及时工程结算。
（4）工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成督促保修责任者根据实际情况提出保修计划和各项费用计划，以此作为控制保修费用的依据。
四、对我国建筑企业工程项目管理中成本控制的创新启示
建筑企业的最终目标是经济效益最大化，只有稳健地控制住建筑工程项目的成本，利润空间才能打开，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。由此，我们应该实施以下措施：（一）建筑施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，建筑企业将目标成本根据实物量和价值量不同分解到项目经理部直至作业班组，作业班组与项目经理部之间自愿签订经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同。根据合同进行管理，逐级负责。各作业班组应做好施工日志记录，定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，以确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程度和性质，发现并确定造成成本费用差异的原因和责任归属。
（二）转变经营理念，加强组织管理。建筑企业的经营思想和观念应与时俱进，树立现代成本控制新观念，破除传统的单纯依靠提高工程造价提高企业经济效益的思想，从小处着眼于企业内部挖潜改造，降低成本。首先，建筑企业在成本经营上变成本开支的实报实销为先算后用，限制使用；其次，建筑企业要改进和完善施工项目成本管理的基础工作，建立以成本责任制为中心的企业规章制度；最后，建筑企业应实施标准化管理，优化项目成本控制过程，加强定额管理和施工预算管理。
（三）加强工程项目实施前和实施中的成本控制。工程项目施工前，可以根据经验及历史数据估算法和因素法等方法进行成本预测，制定成本控制计划。在工程项目实施中：首先，生产管理人员依据成本控制计划下达工程任务单、各限额领料单。加强工程项目材料和人工管理，做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗材料和实耗人工的数量核对，防止工程任务单和限额领料单的结算资料出现差错。其次，在项目施工过程中，必须注重质量成本的控制，质量成本包括控制成本与故障成本，减少不必要的成本支出。
（四）加强对非生产性开支的管理和分析节超原因。首先，针对非生产性费用的开支，建筑企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序，并结合实际对办公费、汽油费、修理费及招待费等进行包干控制。其次，企业应分析节超原因，制定相应的控制措施，根据年初预算报表和年度预算指标，着重分析超支过多和节支较多的成本项目，分解超支的成本，查找具体原因，提出改进和控制方法。若节支事例比较突出，应推广和提倡节支思想和方案。
参考文献
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